传统薪酬理论的困惑

2007-01-16 20:59:51 来源: 网络 条评论

  核心提示:薪酬理论

 

  按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,不外乎先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际上很难行得通。

  我们在制订薪酬方案时,首先会遇到一个诸如“先有鸡还是先有蛋”的问题。当一个薪酬方案的制订者设计方案时,首先会遇到这样一个问题:“先有方案,还是先有公司?”通俗地讲,一般的公司大致可分成两大类,一类是先拼凑几个人,不管三七二十一搞成一个公司,然后东冲西撞、毫无章法地经营,其间有可能慢慢成规模并扩充,最后到了“整合”时期,需要管理的章法,便想到了制订薪酬方案;另一类是企业本已是成熟企业,早已有一套完整方案,只是根据具体情形适当地做些区域性的修正。对于这两种不同类型的公司,薪酬方案的效用是完全不同的,制订者必须灵活掌握,否则,薪酬方案很可能失效。

  导致传统薪酬理论“四处碰壁”的可能性有如下三点:

  首先是薪资调查的不正确因素。一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情,而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠,否则,只会“以讹传讹”。

  其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效。

  三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。当然,假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如是往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之。

  鉴于上述情况,北京与上海的一些薪酬专家针对国内十余家中外合资企业的“症状”,研究总结出一整套行之有效的方案并已取得大面积的成功。笔者曾参与其中数个项目,其主要内容为“以点带面、分布实施、折衷计数、薪资挤压”,藉此完成整个方案的改造。

  薪酬方案是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难以奏效。

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