让首席学习官“C”起来

2014-03-03 11:19:53 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:对于从事学习与发展领域的人士,机遇正在向他们招手:那些期盼基业长青的学习型企业,同样渴望拥有一位富有商业智慧、集众学之长、在组织变革中驱动价值的伟大的CLO。

 

      2013年71日,GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)对外宣布了一项重要的人事调整:任命苏珊·彼得斯(Susan Peters)为新的人力资源高级副总裁,接替即将退休的约翰·林奇(John Lynch),罗怙·克里斯哈拉莫斯(Raghu Krishnamoorthy)则接替苏珊出任GE高管发展副总裁兼首席学习官一职。

  “没有谁能比苏珊更理解GE的文化和员工。”伊梅尔特如此评价道,“在她的领导下,GE已建立了发展最佳业务领导人的光荣传统,她使我们的学习能力得到了复兴,并推动了克劳顿维尔在全球的品牌影响力,是公认的文化与领导力专家。”

  在这份人事任免与褒奖中,有一个非常耀眼的关键词:首席学习官(Chief Learning OfficerCLO)。现年60岁、已经在GE工作34年的苏珊·彼得斯,是GE的第三任CLO,前两位分别是史蒂夫·科尔(Steve Kerr)、鲍勃·科卡伦(Bob Corcoran)。

  事实上,“首席学习官”这个名称,最早就是由史蒂夫·科尔在GE创立的。

  据史蒂夫回忆,原本他提出的名字叫“首席教育官(Chief Education OfficerCEO)”,但杰克·韦尔奇说只能有一个CEO职位,而且它已经被用了。韦尔奇认为,这个名称应当能反映人们在组织里做的事情(“学习”是动词),而非他们是什么(“教育”是名词)。

  从此,“首席学习官”诞生了。

  CLO初印象

  在企业报告中,正式出现“首席学习官”始于20世纪90年代中期。当韦尔奇与史蒂夫断定CLO对于GE业务目标的战略性价值之后,CLO的角色也渐渐为人所知。不久,一个接一个的企业开始效仿GE创设“首席学习官”职位,包括高盛、通用磨坊、希尔顿、高通、信诺、福特、农夫保险放心保)、思科、时代华纳、爱立信,等等。

  正如人们所知,在一个中大型企业的组织管理架构中,核心职能部门的领导人常常会被列为“首席(Chief)”级别,如首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、首席信息官(CIO)、首席财务官(CFO)等。令人欣喜的是,在“C”级高阶主管中,CLO已经崛起,并正与他们同台共舞。

  高通公司CLO塔玛·艾尔克莱斯(Tamar Elkeles)在其合著《首席学习官》中指出,CEO们都关注组织成长,也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中,学习会被视为实现组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管,是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管,通常就被称为首席学习官。他们服务于组织的最高层,履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。

  “他们最重要的作用就在于,通过学习与发展来驱动商业价值。”塔玛说。

  对学习主管而言,如果没有“首席学习官”的头衔及职能,那么,他们很难与“C”级高管直接对话,并真正地发挥学习的影响力。

  进化中的CLO角色

  “学习领域的领导者个体已经发生了很大的改变。”塔玛指出。从当前的发展趋势看,人们正更多地关注并尊重CLO的角色,因为CLO所涵盖的职能范围已不再仅仅局限于学习或培训领域。

  卡特彼勒大学创始人大卫·万斯(David Vance)也表示,在过去十多年的角色演变中,CLO已开始更多地聚焦于战略、面向业务的领域。从CLO的“同行”角色进化(见副栏)中不难推断,CLO越来越需要成为企业的商业伙伴、价值创造者。

  近半个世纪的培训与发展史还印证了一点:学习主管们的头衔是与企业学习部门的名称同步变化的。最明显的就是企业大学——从培训与发展部、培训中心升华而来。

  大卫认为,CLO是企业打造学习型组织的灵魂人物,它的出现,是组织学习完善到一定阶段后的必然结果,而企业大学往往是企业战略发展与变革进程中的产物,它的本质就是一种学习型组织。这正好为CLO提供了广阔的施展平台。

  如果说企业大学代表了全球组织学习与发展的最高层次,那么,企业大学校长的最高指挥官角色与CLO极为相似。他们都是组织学习的未来引领者,都能够帮助本企业构建基于战略与绩效的学习型组织。事实上,这也是为何CLO有时也是企业大学校长的原因所在。

  “通用汽车的CLO就是通用汽车大学的校长。”塔玛说。所不同的是,CLO是真正面向整个学习型企业而言的,只有当“企业大学”名副其实时,职业化的企业大学校长才有被视为首席学习官的可能。

  像业务领导人一样思考

  如今,CLO们被提出了更高、更多的要求,尤其是关于商业智慧与业务技能。大卫指出,在一个大型组织里,成功的CLO需要具备“讲两种语言”的能力:首先是业务专家,其次是学习与发展专家。

  这就解释了为什么在过去的十几年中,CLO们更多地是在观察人力资源或学习与发展的外部世界,为什么那些从人力资源内部获得升迁的人更加关注业务和绩效,为什么崛起中的企业大学更需要人力资本运营的实践者,而不只是一个教书匠或研究者。

  “首席学习官们需要向业务领导人一样思考。”通用汽车大学前校长道尼·雷麦利(Donnee Ramelli)说。道尼建议,CLO要成为一个具有“独特想法”的思考型领导人,要清楚面临的商业挑战是什么,如何将不同的学习策略融入商业模型中去。在一个学习型企业,策略是老板们考虑的事,而CLO要做“老板的代理人”。“他们要用那些能使业务变得更好的商业语言进行交流。”由于CLO经常对所有的学习与发展职能负责,包括人才管理、培训、继任计划等,对业务领域的特殊要求就使CLO具有了新的定位,而不再只是传统的学习专家或是学习主管。

  当然,CLO要想走向成功,还需要有CEO的支持。“没有他们,CLO的位置恐将不保。”道尼说,“让领导层参与学习策略、目标的制定以及现场教学,是CLO的明智之举。”

  未来之路:让学习成为首席

  不过,塔玛指出,尽管在全世界有众多成功的学习部门和CLO,学习与绩效领域的许多专业人士仍然面临着诸多挑战:

  ·没有厘清学习策略与商业战略之间的关系,结合度差

  ·不理解业务运营机制,学习项目未能与业务需求保持一致

  ·难以评估正式/非正式学习方案对商业价值的影响

  ·没有为学习迁移准备好工作环境

  ·缺少高阶管理层的支持、承诺和参与

  ·忽视发展合作伙伴关系,未开发高效率的人事哲学

  “CLO在组织中的位置,通常反映了企业高层领导们的学习立场,也决定了学习领导人的舞台空间。”塔玛说。比如,CLO直接向CEO汇报,是最理想的伙伴关系。这种安排确保了来自高层管理者的支持和指导,并对组织发出了一个强有力的信号:学习优先。

  其实,从全球组织学习与企业大学发展的前沿来看,企业的董事会和高管们都非常关注组织成长和人才问题,他们更依赖于CLO提供的有关人才机遇和挑战的关键数据、结论分析和洞察力。并且,越来越多的CLO开始领导会议——他们已在组织中占据了一席之地。

  “为激情呐喊,是当今及未来CLO的任务之一。”塔玛说。成功的CLO们都已感受到,终身学习已经成为一种主流,企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。

  而对于那些从事学习与发展领域的人士,他们也正处在下一代伟大CLO之路的最前沿。机遇正在向他们招手,因为期盼基业长青的学习型企业,同样渴望拥有一位富有商业智慧,且集众学之长,在组织变革中驱动价值的伟大的CLO

  没有CLO式灵魂人物的存在,一个学习型组织的价值是令人生疑的。就像首席学习官的鼻祖史蒂夫·科尔所预示的那样:CLO应该使他们的领导相信学习能带来增值,交换思想,让学习成为首席。

  CLO的“同行”

  早期,“培训主管”是学习领导者。培训主管专指负责组织培训与日常学习活动的管理人员。尽管对大多数人来说,这个术语似乎已经过时,但它至今仍在被使用着。

  后来,“培训主管”的头衔逐渐被“培训经理”代替,并最终演变为“培训与发展经理”。他们不仅负责与工作相关的知识、技能培训,还包括领导力发展、管理发展、职业发展、组织发展等。

  随着学习、培训与发展变得越来越重要,“培训与发展经理”这一职务被提升至总监、副总裁一级。常见的有学习副总裁、培训与发展总监、学习与发展副总裁等。这种变化预示着将学习高阶主管定位为组织中重要的角色的开始,他们与企业中的某些职能部门领导人相当,如营销副总、研发副总等。直至出现“首席学习官”,焦点开始更多地转移到了战略、业务等更宽泛领域的学习上,而不再是以往首席培训长官们固守的“一亩三分田”。

  但是,在首席学习官出现之前,有另外两个职位为CLO的诞生作了重要的铺垫,那就是首席信息官(CIO)和首席知识官(CKO)。

  类似“首席信息官”的职位在20世纪70年代的西方发达国家的企业中就已开始出现。1981年,威廉姆斯·西诺特(Williams Synnott)等人正式提出了CIO的概念。在西方工商企业界,CIO已被视为一种新型的信息管理者,并进入公司的最高决策层,相当于副总裁地位的重要官员。

  到了20世纪90年代,随着知识管理的发展,在发达国家的企业中又出现了“CKO”。这一职位的设立,意味着知识管理正式成为公司的一项重要管理内容,侧重于实现对知识的获取和传播。

今日热点

编辑推荐