招聘,谁说了算

2015-04-13 09:54:12 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:这段时间属于招聘旺季,不少HR都碰到了这样的情况:面试通过的人才推荐给用人部门却遭否决,而在面试中淘汰的反而被用人部门找回并录用……当HR和用人部门在人才选择上出现不同意见时,究竟听谁的?

  这段时间属于招聘旺季,不少HR都碰到了这样的情况:面试通过的人才推荐给用人部门却遭否决,而在面试中淘汰的反而被用人部门找回并录用……当HR和用人部门在人才选择上出现不同意见时,究竟听谁的?

    

毕竟面试是人力配置的前端环节,这一环没有处理好,后续的人才“安置”问题也就无从谈起了。

    

李娜要疯了。最近,她一直在忙着帮业务部门招一名项目主管,已经面试了21个人。李娜觉得其中3个候选人可以达到录用条件,但业务部门的老大就是觉得不行,让她继续招。这不,她正坐在那里垂头丧气地查看各种简历,希望能赶紧搞定这事。

    

跟李娜境遇差不多的王雪也郁闷至极。王雪面试觉得还不错的人,业务部门说不行。最让人恼火的是,她否决的人,业务部门又从简历中找回来,通知安排面试,并且有的还被录用了。王雪怒了,索性专门约人,然后简单聊几句,就交给业务部门面试,可是业务部门又来投诉说来的人都太差了,人力资源部门根本没有筛选……

    

怎么办?

HR1
    这体现出招聘需求分析的重要性。在实际招聘工作中,招聘需求一般有四种情况:
    1、因业务发展,需要增设岗位,招聘人员
    2、因岗位空缺,需招聘人员补充
    3、因现有人员工作态度问题或技术能力不足,需要招聘新鲜血液进行刺激
    4、因复杂人际关系,产生的招聘需求(公司内耗)

    

前两种情况,可以认定为正常招聘需求,可正常开展招聘工作。第三种情况,有时其他部门确实想招聘新人对老员工进行刺激,或想慢慢替换掉老员工;有时这些部门只是想通过招聘信息的发布,刺激现有员工改变工作态度、改进工作能力,如果现有员工有改变,此次招聘就可以取消。第四种情况,是最复杂的。因部门间或领导间的人际关系争斗,有时会产生假辞职、假招聘的状况。因各种需要通融的后门,也会产生类似案例中的尴尬局面。遇到以上的情况,就需要HR不仅要有火眼金睛,还要有上层的消息渠道,不然累死都不知道自己是在做权利争斗的工具。


HR2

    

面试了21人,王雪觉得有3个合适的,推荐给业务部门的比例近15%,王雪别崩溃,其实这个比例不算低了。这里有两种解决办法,看是否有借鉴意义:

    

1、按照业务部门的要求,继续招

    选择这个处理方式的前提是:业务部门的要求是合理的,并且该部门主管很清楚岗位需求,问题出现王雪身上,没有提前跟业务部门主管沟通好,还是以之前的用人标准在招人。

    

王雪此时可以这样做:

    

1)和业务部门主管进一步沟通,了解他们的岗位要求是否有变化,假设业务部门主管对这个岗位的素质要求有三项:技术能力、沟通能力、组织能力,每项能力的满分是10分,要求候选人必须每项都达到6分才可以考虑录用。那么王雪需要了解每一项素质的具体衡量标准。衡量标准一定要沟通清楚。

   

 2)和业务部门主管一起参与后续的面试,看他们是如何考察应聘者的,在面试后也要及时了解他们对应聘者的表现是怎么打分的,和自己的看法是否不一致,问题出在哪里。

    

3)了解业务部门主管的特殊用人需求,由于某些不能说的原因,业务部门主管可能不会给王雪说自己为什么不要这个人,王雪要通过和在岗人员及业务部门主管的上级领导,侧面去了解其在用人方面有哪些偏好和特殊需求。

    

4)继续扩大招聘渠道,尽快把人招到,用结果说话。

    

2、说服业务部门主管听自己的,录用现在的候选人

    

选择这个处理方式的前提是:王雪非常清楚业务部门主管的用人需求,推荐的候选人也是合适的,只是业务部门主管搞不清楚自己要什么人,或者没有标准,完全凭主观感觉。

    

王雪可以这样做:

    

1)把之前自己觉得合适的3个候选人简历摆出来,说明自己为什么觉得他们合适,是根据哪些岗位要求和面试考评得出来的,打消业务部门主管的疑虑,说服其接受。

    

2)把之前自己筛选掉没有给业务部门主管过目的人的条件摆出来,说明按照公司现有的薪资标准和条件等,现在市场上合适的人非常难找,或者是即使找到,也需要花费很长的时间,可能会影响工作,希望业务部门主管考虑先挑选一两个人用用看,磨合磨合,是否可以适当降低要求。

    

3)和业务部门主管商量,让其上级领导再作把关,看看人是否合适。

    

4)继续招,如果后面的人明显比现在的人条件差,到时再找时机说服业务部门主管接受现在已经有的候选人。

    

最后不排除这样一个可能,就是业务部门其实不缺人,这次做招聘有内情:例如,为了约竞争对手的员工了解情况;为了打探行业机密,等等。这些内情可能业务部门主管不会给HR部门说。如果是这个原因,那招聘继续做,目的达到后就可以收工了。


HR3

    

首先我要说的是,没有最好的办法,只有最合适的办法!

    

每个公司都存在一种潜规则,这种潜规则就是处理事情的方式,这与老板的理念、公司的风气有关。

    

1、用人部门说了算,如何解决?

    这应该是最普遍的现象,HR部门只有建议权,如果用人部门看不上,还是得继续招人!
    A.、先收简历,把简历给用人部门看后,再通知面试
    B.、拉上用人部门主管直接到现场去参与招聘,让他自己挑
    C、让复试的人写好复试测评表,将淘汰面试者的原因备注清楚,把每次面试的结果做好统计,按淘汰原因分类,拿数据说话,最后自然就知道他们喜欢招聘什么样的人了。就算不知道,至少闹到领导那里去,你也有闹的资本。

   

 2、HR部门说了算

    

这个就没得话说了,老板都站在你这边了,再不强势点都对不起自己。百分之百达到招聘要求的人几乎不存在,就算在职人员,也没几个能百分百达到职位要求。

    A.、按照岗位说明书,以及用人部门提交申请时的要求去招聘,如果面试了很多人,还没有通过,就可以对用人部门主管施加压力。有公司是这样规定的:面试超过10人还未录取的,扣用人部门主管绩效。
面试评价标准不统一

    

如果没有面试标准,选人凭直觉及经验。那么,因为面试官挑选人的水平不一样,求职者能不能录用基本靠运气。比如有的面试官,今天事情多,面试就随便提几个问题,面试十几分钟甚至几分钟搞定。如果事情少,就对面试者进行深入详细的面试,一谈就是几个小时。今天学了一个新方法就用来测试下求职者,明天想到一个新主意又来试一试。

    

HR和业务部门看人的角度不同。HR往往关注求职者是否有用,而业务部门重点关注的是求职者是否能用。

    

要解决面试靠缘份的问题,就需要公司有用人标准,而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一。对每一位求职者用的标准也要统一。HR要和用人部门商量好,结合企业的战略,从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。

面试方法不统一

    

即使制订了统一明确的面试标准但并不代表大家对于标准的理解是一致的。比如有些公司的面试评价维度有礼仪形象、求职动机、沟通表达、情绪管理等维度。如果没有详细解释这些维度该如何去评价,没有清晰的区分标准,那么不同的面试者得出的结论是不同的。

    

所以,统一面试方法也很重要。比如,采用标准的结构化面试,对每个评价维度该如何提问及如何观察需要每个面试官都清楚。如此就算是不同的人去面试同一求职者,得出的结论也是基本相同的。面试官的提问方式,肢体动作及语言语调之类,也会影响求职者的发挥,因此,对于重视人员招聘的企业,建议对所有可能参加面试的面试官进行培训,并经模拟考核过关后,方可担任面试官,确保选人标准的一致性。

面试职责分工不统一

    

面试一般采用两种方式。一是共同面试,大家都用相同的面试评价维度对同一个人进行面试打分,最后根据大家的平均分进行录用。二是过关面试。不同的人承担不同的面试内容,前一个面试OK,方可进入后一关。对于共同面试,大家职责一样,面试官可以轮流对求职者进行提问,并根据同一衡量标准进行打分。过关面试则不同,人力资源部门与业务部门分工不同,评价面试的重点不一样,只有人力资源部门面试OK,业务部门才能面试,如果业务部门面试不能通过,需要反馈给人力资源部门不通过的原因。如果分工好了,那么将来员工不胜任工作,找出原因,就可以检讨是人力资源部门还是业务部门面试把关造成的,需要在哪些方面改善调整。

    

综上,面试要找到精准统一、结构化的衡量评价标准,然后对面试官进行专业培训认证,最后明确各部门在面试中应承担的职责,这样做的话,李娜和王雪的问题就迎刃而解了。 本报综合

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