超级团队炼成记

2015-04-27 10:19:46 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:为了打造超级团队,企业或者说企业中的某个部门也真是蛮拼的——魅族发布招聘,职位是程序员鼓励师,并开出月薪20-30K,码农们乐了,工作效率提高了多少,还不得而知;这边某公司团队的头儿,为不让员工变成劳工,设置了不加班的考核指标,凡是晚上8点不下班的,绩效通通不达标,让下属利用晚上的时间去储备技能,且设置成自己的考核指标,结果,没多长时间,团队就不归这个人管了……所以,拼命地打“福利待遇战”或许并不可取。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人,不一定会成为团队中的合格成员。

  为了打造超级团队,企业或者说企业中的某个部门也真是蛮拼的——魅族发布招聘,职位是程序员鼓励师,并开出月薪20-30K,码农们乐了,工作效率提高了多少,还不得而知;这边某公司团队的头儿,为不让员工变成劳工,设置了不加班的考核指标,凡是晚上8点不下班的,绩效通通不达标,让下属利用晚上的时间去储备技能,且设置成自己的考核指标,结果,没多长时间,团队就不归这个人管了……所以,拼命地打“福利待遇战”或许并不可取。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人,不一定会成为团队中的合格成员。

    

每个人心中或许都有一个理想公司的框架,比如,很享受工作,不用严守工作时间,工作空间开放,环境舒适,乒乓球桌多于文件柜,免费按摩,还有瑜伽课程,然后自己的宠物猫或狗也可以带来,甚至可以和办公室的热带鱼一起作为公司的非官方吉祥物……

    

这样的画面看起来似乎有些夸张。但在硅谷的有些公司里,确实存在。而近年来中国的很多公司,也把这些模式借鉴过来。其实,这些模式对于初创公司、小企业起不到什么实质性作用,反倒会加重企业负担。同样,雇用最顶级的室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司规章或招聘品牌专家打磨公司的广告语,对于一个创业公司、小企业来说也没有太大意义。

    

说到底,“公司文化”不能脱离公司本身而存在。一个企业,是一个肩负同样使命的团体,而这个使命才是文化的内涵,大家是否认同这个使命和这个使命的内涵,是企业是否有文化、文化好坏的决定因素。因此,对一个公司来说,对共同使命的认可远比规章制度、工作环境和福利待遇更能决定公司文化。而也许就是这种文化,让你的超级团队有了基础。


筛选人才:不要最优秀的,要有合作性的

    

硅谷的PayPal(国际贸易支付工具)或许是世界上最有名的团队。2002年,PayPal以15亿美元卖给了eBay后,其创始人埃隆·马斯克与别人合办了特斯拉汽车公司;另一位创始人里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司;其他几位高管,陈士骏、贾维德·卡里姆创办了YouTube,杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网;戴维·萨克斯与人共创了Yam-mer企业社交网络;蒂尔则与人合作创办了帕兰提尔公司。如今,这7家公司市值均超过10亿美元。

    

这些高管们,并没有刻意营造办公环境,但整个团队和个人都做得极其出色,甚至超越了以前的公司。

    

招聘方面,他们不是通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立团队。埃隆在纽约一家律所工作时,亲眼看到了筛选简历招聘带来的混乱结果。与埃隆合作的几个律师,每个人都很出色,但相互之间的关系却非常淡薄,甚至冷漠。除了办公室因为公事交流之外,他们基本没有来往。这不禁让埃隆疑惑,为什么要和一群互不喜欢的人一起工作呢?

    

对于这个问题,有人也许会说是为了赚钱,这是必要的牺牲。但是,时间是宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上难免得不偿失。于企业而言,这会造成员工队伍的不稳定,随时都可能有人进入和离开。

    

因此,PayPal一开始就让员工们要紧密团结,而不是出于事务关系呆在一起。较牢固的关系不仅能使员工更加开心、更加高效地完成任务,而且也能促使员工的职业生涯更成功。因此,公司不要一味地雇佣最优秀的人才,而是要选择那些真正喜欢跟团队合作的人。当然,每个人要有才华,但喜欢与团队成员共事更为重要。

    

某公司来了一个优秀的应届生,管理者有意把他培养成中层干部。去年9月份,他写了一套改进数据库分布式索引,出了大样,做了压力测试,论证了可行性,并做了运维方案,后来领导采纳了他的意见,让一个架构师带他一起做;去年年底,他带5个应届生做了一套自动出票系统,现在日出票8000张;今年年初,他又提出改进业务审计系统的分析报告,现在意见立项开始做了。

    

这样的小伙伴,是不是感觉太能干了,简直是顶梁柱啊。但是,他也有许多缺点:

    1、虽然公司实行弹性工作制,他住的地方离公司仅2公里,但每天都是11点才到岗,下午5点就走了;
    2、业绩好,却不愿参加升级答辩;
    3、他干活很快,BUG 率低,领导给他分3天任务,他1天半就能干完,领导再分活,他就不接受了,理由是拿多少钱,做多少事;
    4、他不接受加班;
    5、伤害其他同事,比如在处理故障的时候,经常指责某些产品经理脑子笨,工作方法完全不对……
    业绩优秀,却喜欢独行,如果他来你的公司应聘,你要还是不要?也许,根据企业文化才能更好地抉择。


吸引人才:给待遇,也要给出独特性

    

招聘决定了每家公司的核心竞争力,因此不要选择外包。员工不应该只是简历上看起来厉害,还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被公司的职位、期权等吸引。除了这些显而易见的福利外,为什么一直有人愿意选择来你的公司,你想过吗?

    

有才华的人不需要为你工作,因为他们有太多的选择。如果你直接问他们:为什么放弃去国企、世界500强获取高薪和资历的机会,而来你的公司?“因为在你这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱”“因为在你这里能和世界上最聪明的人一起工作”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题”……巨额股票、优秀的同事、具有挑战性的工作,这些答案当然没什么错,但是,这种几乎相同的论调,不能说明应聘者为何会放弃其他选择。

    

好的答案必须针对你的公司量身定制,这包括两个角度:一是关于公司使命的,二是关于团队的。

    

如果你能解释为什么公司使命激动人心,就能吸引你需要的员工。如果你认为公司的使命具有独特性,被吸引来的员工也会为了完成这样的使命而兴奋,那他选择你公司的原因就很清楚了。例如,在PayPal ,如果应聘者为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋,面试官们就愿意和他继续谈下去,否则他就不会被招入公司。

    

当然,认同公司的使命还不够,应聘者还会质疑:“我愿意和这些人共事吗?”因此,你还需要解释清楚为什么你的公司适合他。


员工气质:对外与众不同,对内志趣相投

    

公司中每名员工都应该有与众不同的气质,但要尽可能的志趣相投。

    

比如有些公司的员工上班时都穿着公司特制的工作装,有些公司则不管员工穿什么来上班,而有些公司,比如硅谷的年轻人在工作时普遍穿的是T恤。当然,技术人员不在意穿着的事儿已不是新闻,但是如果细看那些T恤,你会发现他们公司的标志——这是技术人员极其看重的。而这点其实也是气质相投的因素。

    

对于初创公司来说,最开始要让员工尽可能地相像。初创公司资源有限、团队较小,为了生存,必须快速高效地运转,如果大家世界观相同,则更容易做到这一点。例如PayPal创业初期的员工,几乎都喜欢科幻小说,《编码宝典》是必读之物。最为重要的是,他们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。对PayPal来说,要保持公司的正常运转,员工的外貌和国籍并不重要,但他们必须都一样痴迷于数字货币。


工作分配:每人只专注一件事

    

分配任务时,你可以把它作为一个问题来对待,使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当,任何既定方案也可能会失效。部分原因是公司在不断发展,因此个人的角色不可能长久不发生改变。另外,工作分配不只关乎员工与工作之间的关系,同样也关乎员工之间的关系。

    

PayPal在创业时,做得最棒的事就是让每个人只负责一件事。每个人的工作都是独特的,且他们知道管理者只以此作为评判标准。这样做的本意是简化管理,但是随后管理者注意到一个更深层的成果:界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的,消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。


基本原则:

可以疯狂,但应取得平衡

    

无论是看东方的武侠小说还是西方的警匪大片,人们总会有个疑问:那些身怀绝技的黑帮帅哥为何都没家庭,或几乎都没涉及他们的家庭?的确,在关系最紧密的组织中,成员们长时间待在一起,往往会忽视家人、抛弃周围世界。但是,他们拥有强烈的归属感,还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们通常称为邪教。在外人看来,这种全身心的投入有些疯狂。但是管理者应该严肃看待这种极度的投入。

    

管理者和团队成员或团队之间要取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任,授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治和自由,他们遵守共同的目标就显得越重要。好的团队是灵活的,他们可以在管理者的决策和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上,在功能完善的团队,成员相互之间具有高度的信任感,管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反,无效的团队中缺乏信任感,即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议,团队成员都要质疑并提出疑问。

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