换个方式拒绝闪辞

2015-04-27 10:58:05 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:近日,《大学生职业适应状况调查报告》显示,职场新人有六成为闪辞族,在短短三年内,变动两次以上工作的人数占到了57%。在这离职遍地的时段里,90后也搭上年后离职潮的车,成为主体。如何适度控制年轻员工的闪辞,成为困扰HR的问题。

 

近日,《大学生职业适应状况调查报告》显示,职场新人有六成为闪辞族,在短短三年内,变动两次以上工作的人数占到了57%。在这离职遍地的时段里,90后也搭上年后离职潮的车,成为主体。如何适度控制年轻员工的闪辞,成为困扰HR的问题。


员工:时光穿越我会“闪辞”吗
讲述者:鲍勃

    

30年前,我只有20岁出头,已经在普华会计师事务所工作,有时我想,如果那时的我穿越到今天的普华永道会有什么反应?我会闪辞吗?

    

过去,我们以目标为绩效考核方式;而现在,公司的人力资源政策变为以工作质量为奖励标准,并重视员工的工作和生活需求。很多90后员工,他们重视在工作中寻求满足感,愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们全球化,与当年的我相比,他们更加了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步,并从中获得更大的灵活性。

    

最重要的是,普华永道的新生代员工不仅希望知道组织的目标,即公司存在的原因,而且一旦发现该目标与自身价值观不符,他们会随时闪辞。这一特点肯定会让当年的我惊讶不已。而更多的发现也让我明白,90后,真的不同了!


1、90后以“个人”为本位,具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着90后之间缺少合作,他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致90后对个人“私域”的守护。


2、90后重视平等和尊重,排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系,沟通方式呈现出对等、横向特征。


3、与“个体”本位和相互尊重相关联,90后的行为模式强调自主决策和自我选择;而这背后隐含“理性”的思维方式:个人的目标函数清晰,能比较准确地把握影响变量及约束条件,并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。


4、90后在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大,缺少饥饿感,也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光,另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多90后想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活,但主客观条件无法满足。


5、由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞,90后的认知格局、情感模式具有“小”的特征:“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等,很少壮怀激烈,缺少笑傲江湖的大喜,亦无痛彻骨髓的大悲。这并非贬低他们,在某种程度上,这是社会进步的标志。


6、90后其实并不“叛逆”,他们面对“规制化”(社会规则和社会结构相对固化)的社会,面对权威人格型的父辈,经常会产生无力感。叛逆没有前途,也没有可能,只能寻找一个相对适合自己的空间。


7、90后在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于50后、60后、70后;在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们,也完全没有必要担心他们。


8、90后的分化有可能超过70后、80后。这一方面是因为90后的父母(60后)已经分化了;另一方面是因为部分90后的任性和浮躁。在国际化的大背景下,90后中,优秀的会更加优秀,平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分,会不会沦落为“无社会功能”的群体,我们在对90后总体乐观的同时,还是要予以关注的。

   

 当分析了90后的种种特征,我认为大环境下自己也会受到极大的影响,因此,当企业目标与个人追求不匹配时,闪辞,也会成为我的选择。


企业:留住90后你在行动吗

    

与60、70年代员工相比,即便未来收入可观,90后也不愿意让工作成为他们唯一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好、更频繁地反馈和奖励。在一项调查中,90后的普遍反馈是,“我们希望公司让我们拥有个人生活。”这一发现在发达国家尤其明显。随着中国经济的腾飞,越来越多的员工都渴望获得工作和个人生活的良好平衡,它与人员流动率、忠诚度和工作满意度的关联性也变得更强。

    

如何留住90后?HR需要顺着上面的8项发现,进行管理。


在对待90后员工的基本态度上,应实事求是目前,在“互联网思维”下,对90后颠覆性创新能力的过度溢美,已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老凤声”不能作绝对化的理解。HR应清醒认识90后的优缺点,设立管理原则和底线,找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是,90后的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性,切实尊重、理解90后,消除权力幻觉,灵活转换角色,抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。


回归科学管理原理90后是理性的一代,是讲事实、讲道理的一代。因此,HR完全可以依据科学理念,把做哪些正确的事,以及如何正确地做事,给90后员工讲清楚;只要大家都有求真务实之心,充分讨论和沟通,就很容易达成共识,90后也会做出理性选择。50后、60后、70后都需补科学管理的课。在以往不规范的市场环境中,这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯,如投机主义、空谈理念、言行不


一、爱走极端等,需在与90后员工的互动中逐步改变和消除。


改善激励机制

    

前面提到90后是没有饥饿感的一代,他们的工作动机不同于父辈、兄辈,显现出更加多元化的特征:既有利益要求,也有情感需求,还有参与需求、学习需求。与此相对应,HR应采取多元、复杂的激励模式,比如,当员工工作一定年限后,公司送他们去国外接受几天生活技能和领导力的培训。如果员工效力的时间更长,还可以获得一些特别休假,在此期间,他们可以做自己喜欢的事情,去旅行、做义工,或者选择与家人待在一起。另一方面,需注重满足90后员工的心理期待,注重信息的公开、透明和员工参与,注重利益的分享和命运共同体的构建。


创新管理模式

    

互联网时代,传统的管理模式,已不能适应不确定的外部环境;分布式的、多中心型的、边缘创新型的组织形态和运作机制将会逐渐成为企业成长的重要途径和手段。在此背景下,对于90后员工,HR应更加强调分权管理和自主管理;需打破组织内外部藩篱,使90后员工在更具弹性和灵活性的组织环境中生存发展;同时,为他们提供相对宽松的创新、创业平台。如,公司可设立一个项目,让他们参与并提出改进意见,以此调动其能动性,使其迅速了解企业。

    

总的来说,是要赋予90后员工更多的责任和一定边界内的决策权力。俗话说,穷人的孩子早当家;其实不管穷与富,只要一当家,年轻人就会成长。

    

社会学中有一个著名的“镜中我”理论,这是美国社会学家库利在《社会组织》一书中提出的。他认为:人的行为在很大程度上取决于对自我的认识,而这种认识主要是通过与他人的社会互动形成的,包括他人对自己的评价、态度等等,他人实际上就是反映自我、塑造自我的一面“镜子”。

    

被公认为“最任性”的90后们,在组织中遇到管理他们的60后、70后们,“镜中我”的效应更为突出。一方面,作为90后父兄辈的HR,在工作中对员工的要求是相对“讲究”和“严格”的。只有那些听得进话、受得住管,同时“不失初心”的90后才能从组织中脱颖而出,成为代际中的“领头羊”。另一方面,被外界贴上“最任性”标签的90后,或许在组织互动过程中,会忽然发现,其实自己只是“小任性”,而那些60后、70后才是“大任性”,是自己尚未拥有的基于大智慧、大格局、大气度背后的“真任性”。只有不同代际人群相互欣赏,相互学习,求大同存小异,才有可能使我们共同成长。

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