“演”好绩效五角色

2015-07-28 09:50:45 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:绩效管理的流程主要由五个部分组成,分别是:制定绩效计划,设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效表现,建立员工的绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。

  绩效管理的流程主要由五个部分组成,分别是:制定绩效计划,设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效表现,建立员工的绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。

    

与之相对应,管理者需要担当五个角色——绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。HR如何带领直线经理“演”好五个角色?以下解析,给你提示。


角色一合作伙伴

    

A公司原来的绩效考核以领导定“基调”,员工执行为主。近两年,随着公司的转型,人力资源部提出了员工交互型绩效管理,即员工可根据市场情况、个人目标制定分等级的绩效目标,高目标值高绩效收入,这大大提升了员工的积极性。

    

以上案例是管理者绩效合作伙伴的体现。管理者有责任、义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性问题进行提前沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书与工作特点,共同制定员工的年度绩效目标。

    

需要提醒的是,我们可以将这一行为纳入薪酬绩效专员绩效考核中去,与员工一起制定绩效目标便不再是管理者额外负担,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。

    

具体而言,管理者与员工应就如下问题达成一致:

    1、员工应该做什么工作?
    2、工作应该完成得多好?
    3、为什么做这些工作?
    4、什么时候应该完成这些工作?
    5、为完成这些工作,员工要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?
    6、管理者为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?

    

通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢地工作。


角色二 辅导员

    

绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

    

在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导,与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通,持续不断地辅导员工提升业绩水平。

    

众所周知,绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难和挫折。同时,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一同完成。

    

这时,管理者可能关心的问题是:

    1、政策及市场变动,对员工业绩有无影响?
    2、哪些工具能帮助他们更好地适应变动?
    3、其他行业有无经验借鉴?
    4、公司本身流程可否优化?
    5、能否用弹性工作或其他方式调整环境变化带来的绩效波动?

    

管理者要发挥自己的影响力,努力帮助员工排除障碍,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使其绩效朝积极的方向发展。

    

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳、没有完成工作的时候,应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而不做修正。

    

需要注意的是,沟通贯穿于绩效管理的始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。


角色三 记录员

    

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

    

与员工因绩效考核结果而发生的争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要的原因。

    

不做绩效记录,管理者没法说清员工一年的缺勤次数及原因;不做绩效记录,我们会缺失员工工作优异或失误的凭证。因为没有这些数据,员工才敢理直气壮地争论。

    

为避免出现这种情况,管理者有必要花点时间,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据、公平公正,没有意外发生。

    

做好记录的最好办法就是走出办公室,观察员工工作的情况。当然,观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说。


角色四诊断专家

    没有完美的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在需要改进的地方。

    因此,在绩效考评结束之后,通过满意度调查的形式,
    管理者对过去一段时间
    的绩效管理进行有效的
    分析,找出绩效管理
    中存在的问题和不
    足,提出改进的办
    法,做绩效管理的诊
    断专家。以下三个步骤,
    能帮助我们改善绩效:


1组织支持

    

实证研究发现,组织支持感(POS)影响了企业绩效的优劣程度,如组织承诺、指向组织的公民行为、离职倾向和工作满意度。


2交换领导成员

    

一篇关于领导成员交换(LMX)理论的分析认为,领导成员交换能提升个体绩效。在绩效评估情境下,互动公正通过领导成员交换,影响了与主管相关的结果变量,如任务绩效、工作满意度等,因此会让更多员工感觉到绩效改善带来的好处。


3直线经理合作度

    

绩效管理能否成功,直线管理者的态度和能力是关键因素,如果管理者不能转变观念,仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分,那么绩效管理很可能失败。

    

所以,HR要引导直线管理者做好两个转变,一个是观念上的转变,从改善员工绩效的角度出发,致力于帮助员工提高能力,提升绩效水平;另一个就是行为方式上的转变,从按人力资源部的要求被动填表打分,到主动演好五种角色,真正承担起绩效管理的责任。

    

当直线管理者演好了角色,那绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线管理者的手中了,绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用,成为帮助企业实现战略目标的助推器!


角色五公证员

    

绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。

    

绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结,总结员工的绩效表现,好的方面或需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。以下四个步骤可以帮助我们做好公证员。


1以责任结果和关键事

    件、过程行为为导向:引导员工以正确的行为做正确的事,不断改进工作绩效。


2目标协调一致:确保个

    人目标与组织、流程目标的一致性,支撑公司战略目标的达成与端到端流程的运作。


3客观公正性:考核结果

    以客观事实和数据为依据,考核过程要透明、公开。


4分类分层考核:对于不

同类别、不同层级的员工,依据岗位性质和业务特点,进行分类分层考核。对决策层,可以采取年薪制的办法,除常规管理事项考核外,更应该加大对效益指标的考核。对管理层,包括部门的负责人、分支机构的负责人,将主要的生产经营指标进行量化,并进行全面考核,同时要降低效益指标的权重,以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。对执行层,考核应侧重两个方面:一是以岗位责任制为主要内容的考核,并制定具体详细的节能降耗激励措施,让大家看得见、够得着、做得到;二是以员工行为规范为主要内容的考核,也就是企业制度执行与落实情况的检查,这有利于良好企业文化的形成。

    

管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面四个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心。员工工作表现如何,在设定绩效目标、平时沟通、所做的绩效记录里都得到了很好的体现,这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公正即可。 

今日热点

编辑推荐