招聘留人,要做对这些事

2015-08-11 09:57:01 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 一个人的“入职”事实上并不从报到当日开始,而是从他们将简历投递过来的那一刻,就发生了

   一个人的“入职”事实上并不从报到当日开始,而是从他们将简历投递过来的那一刻,就发生了。

    

招聘,作为公司引进人才的核心部分,却常常在人力资本统计和绩效面前自叹不如。

    

也许你很难计算一次成功的招聘究竟会给你带来多大的“收益”,但一次失败的招聘确实会带来极大的损失。

    

国外一项招聘失败成本调查显示,41%的被调查雇主预测一次失败招聘带来的各种损失总值超过25000美金,另有25%的公司认为超过5000美金,36%的公司承认员工士气受到不良影响,69%承认生产力受到影响,40%承认时间和培训受到损失。

    

那么,如何选对人、留住人呢?


选择最适合的,而非最厉害的

    

最适合企业的人选,并不一定就是专业技能水平最高的人。那些高学历、经验丰富、业绩斐然的候选人固然非常吸引眼球,但是在招进企业之前,有没有想过他的潜能有多大程度可以被激发?有没有想过他将来被竞争对手挖走的可能性有多大?

    

0uicken Loans公司曾被《财富》杂志评为“100家最适合工作的公司”,该公司下面有一个叫“blitz”的零售店,招聘过程中,Ouicken Loans公司会安排候选人参观这家零售店,并由零售店的接待员与候选人接触,从中发现哪些人更善于交流、哪些人更容易接纳新的组织文化。

    

Qulcken Loans公司认为,一个公司可以教给新员工专业技能或是财务知识,但却不可能教给他如何热诚、迫切、心甘情愿地为组织发展贡献能量。因此,“只选对的,不选贵的”同样是企业招聘的不二法则。


让一人掌控招聘流程

    

所有企业都非常担心招聘失败,故而在正式录用之前通常会安排好几轮面试。企业会从每个面试官那里得到不同的建议,同时还要应对多轮面试需要的多时间、多地点以及复杂的流程对企业招聘工作的挑战。

    

然而现实是,很少有企业能很好地掌控如此繁琐的招聘流程,也没有唯一的管理者对招聘全面负责。这样不仅提高了企业获取优秀候选人的难度,而且会使招聘的所有参与者都感到厌烦。

    

先来看个例子:某信息电子产品研发公司的销售部门需要招聘新员工,人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现分歧,人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求,销售部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人,并坚持新员工最终是在用人部门工作的。

    

销售部表示,录用结果应由用人部门决定,人力资源部根据销售部门的需求组织招聘即可;而人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。当企业内部人员争执不下的时间段里,候选人迟迟得不到OFFER,最终另谋高就了。

    

相信很多企业在面试过程中,都会遇到类似的问题——是否录用候选人,到底听谁的?这样的问题出现,也就说明确定一个掌控流程的人多么重要。


把握薪水的重要性

    

当一个员工是为了“高薪”加入公司,早晚也会因为“高薪”选择离开;反之,如果发现这个人加入公司的动机很好,那么就应该在薪水上让他们满意,最大程度上实现共赢。

    

招聘官需要确定那些愿意加入公司的人不只是为了获得更高的薪水。

    

只有当企业与员工之间的价值、目标和信念一致时,才有机会形成较为稳固的雇佣关系。

    

然而,这并不是说员工们对工资从来不加考虑。英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现:工资能极大地影响员工行为,但这种影响并不是说“付出得越多干得越多”,而是“付出得不够就一定干得不好”。企业千万不能和新员工在薪水问题上玩“双重标准”,如果入职后员工的实际薪水比企业招聘时许诺的少,就别指望他们能在危机时刻与组织“同舟共济”了。


文化契合不能走偏

    

为了招聘到最理想的人才,各大企业往往会不遗余力地筛选应聘者、进行面试并认真核对各种资料。有些企业甚至采用科技手段,精心设计面试流程,或者让候选的应聘者接受一段工作测试。

    

还有一个很重要的现象有意或无意地包含在所有招聘流程的核心当中:这名候选者是否与同事及经理合得来?是否符合公司的价值观和整体文化?然而,文化契合度是很难衡量的。这或许是因为文化并没有一个明确的定义。“这是一个极为含混的说法,往往仅凭直觉。”沃顿商学院教授、沃顿社会影响力项目副主任凯瑟琳·克莱恩指出。“最大的问题是,尽管我们提出将文化契合作为招聘时考核的一个项目,但实际上我们用这个理由来拒绝聘用某人才是更为常见的行为。”

    

这是因为关于文化契合的说法也包含特定隐喻,足以构成歧视,至少也是偏见。“通常言语中的意思是某人‘和我们不是一类人’,比如和她(他)玩儿不到一块去,”克莱恩说,“各种各样的偏见都有可能混进来,事实上也确实混了进来。”

   

当然,文化契合之说在工作场所确实有其存在的理由。“然而在很多组织内部,何为契合往往语焉不详。”里韦拉在《纽约时报》上发表的一篇文章指出。里韦拉是西北大学凯洛格管理学院的一名管理与组织学副教授。她采访了120名招聘官,并发现这些人会采用个人主观标准来筛选应聘者,而不是选择顺应组织既定价值观的人。


注重待遇的感知价值

    

任何企业都需要建立一套薪资标准,并保持良好的内部公平。

    

换句话说,企业需要有一个工资架构,这个工资架构要具有足够的灵活性以便吸引合适的人选,而且这个架构还要保证不同职级的组织成员享受相对公平的福利待遇。

    

然而,在员工的总体待遇中,感知价值却常常被忽略。

    

加薪是保持企业竞争力的重要手段,但是还必须全面掌握市场薪酬水平,并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要,但是如果不能提供给员工足够的感知机会,仍然会造成人才的流失。

    

这时,公司就需要设立一些其他的不单纯是基于现金的奖励:如海外旅行、额外的假日、奖品/抵用券、团队建设业余活动等。这些举措都会鼓励员工,同时也在员工中形成一个明确的承诺和投入标志,由此来促进建立一个愉快的工作环境。


关注新员工并持续1-2年

    

新员工入职后,企业应该在一定时间段里给他们提供支持,这种支持最好能持续1-2年,因为这段时间是新员工的快速适应期和成长期,需要企业从不同的角度给予支持与引导,从而使员工能够更快地进步、更好地发展。

    

管理者的关注对于新员工有很大意义。当新员工入职时,发现自己得到周围同事和主管的关注,往往会表现得更好。通常情况下,入职后很快离职的员工往往是因为这里没有一个引导他们适应的过程,感觉自己仿佛是多余的,并逐渐失去继续留在公司发展的信心。

    

多花一些时间在新员工身上,将使他们有信心开始第一阶段的职业生涯,时间“投资”对公司新员工职业生涯的最初5年尤其重要。


本报综合

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