员工离职,你怎么看

2015-09-28 15:18:42 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:在纽交所上市的“中国外贸电商第一股”——兰亭集势,看起来已经陷入资金困境。这家公司不仅员工大批离职,与供应商矛盾也在激化。“整个部门95%的同事从6月15日至今只发底薪,提成为零。”兰亭集势北京一位在线销售说。兰亭集势每月15日发工资,2015年6、7、8月大部分员工都是只发底薪,因此员工对公司前景的悲观情绪正在加重。

  在纽交所上市的“中国外贸电商第一股”——兰亭集势,看起来已经陷入资金困境。这家公司不仅员工大批离职,与供应商矛盾也在激化。“整个部门95%的同事从6月15日至今只发底薪,提成为零。”兰亭集势北京一位在线销售说。兰亭集势每月15日发工资,2015年6、7、8月大部分员工都是只发底薪,因此员工对公司前景的悲观情绪正在加重。

    

离职并不是员工对公司不满的开始阶段,而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久,他们先是厌倦,然后不快乐,然后不满意,然后抱怨,最后抱怨加重忍无可忍,这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断,而不是一时的头脑发热,他们要权衡利弊,考虑得失,考虑生活所需等各个方面。也正因为如此,做离职前面谈,期望留住员工几乎不能成功。

    

如何降低员工的离职率,必须从研究员工为什么离职开始。

    

不要期望员工在离职面谈中,跟你说出真正离职的原因,80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

    

员工离职,特别是老员工的离职,大多是一个双输的格局。

    

企业损失了熟悉公司业务和文化的干将,损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等,带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险,增加了离职、招聘、培训等各种人力成本;而对于员工来讲,也不是总能收获更好的结果,他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升),双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法,以换取内心的平衡。


两周离职

    

说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是,在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。


3个月离职

    

主要与工作本身有关。说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。


6个月离职

    

多半与直接上级领导有关,即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能团队战斗力十足、激情四射,另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

    

直接上级应该是最先了解下属各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。


2年左右离职

    

与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违:第一,他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;第二,即使他们价值观趋向都是正向的,但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;第三,新员工入职,都在努力融入到团队,尽量表现的不那么离群,因此更容易被同化。

    

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,甚至达到临界或突破原则,就会导致关系破裂,离职就在所难免。作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不论大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。


3-5年离职

    

与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工应该价值最大,离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可以根据情况灵活调整。


5年以上离职

    

忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢,员工的上升空间打不开,对于事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就。


经验之谈

    

之前一位朋友义愤填膺地和我抱怨离职的上家公司不人道之类的,吧啦吧啦一上午,大致听出来是朋友在那家公司有4-5年了,依然拿着杯水车薪,所以和大BOSS提了离职,然后展开了漫长的离职斗争,交接了各种表格,光是找各个负责人签字就找了好几个礼拜,扣了各种不知道什么明目的奖金,终于“摆脱”了那家公司。

    

其实,员工离职对于公司来说是件很常见的事,我觉得一个公司对待离职员工的态度,才能真正反映这家公司的企业价值观和文化,平时再怎么喊“we are family”,也不如这个时候让大家看看你是如何友好的对待离职员工的,谁说这不是在做给留下来的员工看的呢。

    

据说,麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校,离职员工就是遍布各处的校友,建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”,数据库包含离职员工的个人基本情况,新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资,为公司带来了巨大回报。我想,这才是有气场、有智慧的公司该做的事。

    

当然,除了让员工更好地“毕业”以外,如果企业认为这个员工是必不可少的人才,就必须要采取一些措施,让你的员工“不再委屈”了,可以从以下几个方面来看看。

    

沟通留人——HR引导:了解员工不想留下的原因,只有追本溯源,从根本上了解原因才可以很好的得到解决,这时候HR必须要发挥很大的引导、沟通的作用。

    

岗位留人——设槽供跳:提供更多的优势岗位,让员工理清自己的职业方向后,更好地选择自己所喜欢的、需要的岗位。

    

环境留人——氛围吸引:优秀的企业文化、轻松的办公氛围是很多员工追求的,让员工有一种置身于大家庭的轻松感是挽留员工的一种很好的方式。

    

回报留人——待遇挽身:员工离职十有八九是对薪资待遇有所不满,从根本上解决问题,丰厚的薪资是员工努力工作的动力。

    

情感留人——感情稳心:对员工的切身关怀能让员工对公司产生信任感和归属感,员工才会更心甘情愿地为公司打拼。

    

事业留人——目标驱动:为员工设立一个美好的愿景,构造一个事业蓝图是必不可少的,多为员工提供进修机会,甚至是股份激励等,员工肯定会对企业心存感激。 本报综合

今日热点

编辑推荐