薪酬不是高低的事

2015-09-28 15:23:07 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:传统自上而下为主导的绩效指标或者目标分解过程,暗含着这样的假设: 其一,组织结构决定组织角色,即公司的战略定位与发展,是组织金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作职责;

   传统自上而下为主导的绩效指标或者目标分解过程,暗含着这样的假设:

    

其一,组织结构决定组织角色,即公司的战略定位与发展,是组织金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作职责;

    

其二,中层管理者与员工都是执行层面的角色,工作的重心在于严格按照高层管理者制定的方针做好执行;

    

其三,人才梯队建设也遵循由基层向高层发展的路径。职业阶梯最高端与管理、命令、指导、监督、控制、政策的制定等职责相关,越往上行,越有资格或者能力承担定位、目标制定等工作。

    

对高层意志的左右,往往会打击员工的主动性。新生代员工希望发挥自己的主观能动性,承担责任,满足其自我实现的成就感。

    

基于此,HR的传统绩效管理需要做一些调整,提供员工参与管理的机会,让他们能在互相激励过程中产生互信。


【定工资】


来点额外甜头

    

对工资设定需要考虑两方面:一是要搞清岗位价值;二要了解岗位任职人的价值。比如岗位定额3000元,可以通过浮动方式,设定500元挑战金,员工通过“岗位评估”,即可拿到相关岗位工资,而在表现优异时,可获得额外500元奖励。

    

这一块,需要综合岗位需承担的责任、对任职人的要求、劳动风险与环境等要素予以科学认定:任职条件和岗位是否匹配;岗位任职人所创造的业绩结果是否达到了岗位的业绩要求。

    

但在现实中,很多企业在每月发工资的时候,往往没有去评估这两个条件是否和岗位相匹配,达不到岗位要求的人,也享受到了岗位的标准工资,干多干少一个样,这自然失去了薪酬分配的公平性。


【定层级】


试试“宽带”加速

    

在岗位工资之外,还存在“岗位单点”工资和“系列单点”工资两种。“岗位单点”是指一个岗位只对应一份工资,比如保安岗,对应工资2000元。若该岗位有五名保安,他们存在工龄、学历等方面差异,工资套级时,最好有细微区别。设定岗位宽带,则是围绕“2000元”标准宽带点,有低于和高于这个标准节点的带宽空间,并设定相应的套级标准,这样,就可因人而异定出合理的工资了。

   

 “系列单点”是指只有对岗位工资的界定而没有岗位晋升的空间。同样以保安岗为例,当一名保安进入公司,他清楚自己的工资定级,但他不会明白,如果工作干好了,级别和工资会有变化。专业的薪酬设计应该和晋升做关联,从工资等级上体现其工作价值的提升。 曹攀峰

    

在实际操作中,我们遵循上述步骤制定了薪酬制度、提供了晋升机会,但往往员工还是缺乏积极性。通过多年实践,行业前辈们总结了以下三点原因:


1.付薪依据不明确

    

现代企业管理提倡以岗位价值为基点,再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多管理者眼中,薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。


2.平均主义与关系主义泛滥

    

许多管理者在管理中夹杂了过多的主观情感,尤其在国有企业,为了追求稳定,不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如,某企业年终奖金的分配采用系数法,全部管理人员和员工最高的系数为1.3,最低的为1。这样的差距显然不能体现岗位价值的差别,表面上看,大家一团和气,实际只会导致平庸员工继续不思进取、而优秀员工逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。与此同时,晋升上又往往重关系而轻绩效,加上许多复杂的潜规则,一般员工更加不会产生向上发展的动力了。


3.职业发展通道单一

    

多年来,我国大多数企业的职业发展通道都是行政通道,呈金字塔形结构,越向上机会越少,但越往上工作看起来就越轻松,因此所有人都挤在这一座独木桥上,除此之外,便没有其他晋升通道和薪酬通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助,但激励效果依然远远不如行政晋升。


针对上述问题,我们可以尝试以下解决方案:


同步增长

    

传统薪酬的设计往往从企业发展的角度去考虑而忽略驱动发展的“人”的因素。这很容易在企业形成一种劳资对立的博奕:“企业实现了利润,跟我有什么关系?”所以现实中,容易出现推诿扯皮,不负责任等不作为现象。若将薪酬的设计同时也贯入为员工“创富”的理念,企业实现了利润,个人也在这个平台上有了和利润增长同步的薪酬增长,将大大提升员工“为自己干”的积极性。


寻求

    

首先应体现“内在”和“外在”的平衡。“内在”体现为员工核心竞争力的成长;“外在”在于在企业可承受范围之内的收入的合理增长; 其次体现“企业”和“员工”劳资双方的平衡,要能满足企业对劳动力成本合理承担的要求,也要兼顾员工对收入增长的诉求。只有两者之间取得了平衡,才能有劳资关系的和谐发展。


系统设计

    

一套薪酬体系要起作用,跟岗位管理体系和绩效评估体系是否完善紧密相关。很简单,若岗位职责不清晰,或对岗位任职人工作的好坏没有客观的评估,是不可能科学地发好每月的工资的。只有“岗效薪”系统设计,才能提升薪酬体系的专业性和有效性。

    

具体而言,我们可以通过“企业平台化,员工创客化,用户中心化”的“三化”进行延展。


企业平台化

    

传统企业等级森严,总经理到部门经理,再到主管和员工,这种科层制的设计,极大地影响到企业的执行。部门经理在等总经理交办任务,主管和员工在等部门经理交办任务,一级对一级向上诉求:“我要干什么?”一级对一级向上踢球:“你说怎么办?”企业变成了少数几个人的舞台,80%的责任落在20%的人身上,大部分的人能推则推,能躲则躲,安逸享受。

    

改善这类问题,我们可以尝试以下企业的办法:万科——从职业经理人制转型到事业合伙人制;海尔——将企业变小,打造小团队,实现扁平化管理;日本稻盛和夫——极力推动“阿米巴”经营模式……这些企业和企业家的行为,无不在朝一个方向努力:将企业变成一个舞台,让人人都能像经营者一样去思考,让有能力的人在这个舞台上与企业共舞,而薪酬交由能力去调整。


员工创客化

    

企业的员工通常有三种类型:一是“折扣型”,没办法100%的完成工作任务,交办10件活,也许只能干好5件、6件;二是“执行型”,交办的事情100%均能到位的完成,仅此而已;三是“创客型”,份内的事情100%执行到位,而且还乐于主动承担职责之外的工作,主动且创新性地去挑战和承担新任务新目标。无疑,在当前的企业,只有少量的员工才是“创客型”,大部分的员工是“执行型”和“折扣型”。我们闭着眼都能想到的是:企业里只有大部分的员工成为“创客型”的时候,企业才能行驶在发展的快车道上。所以,薪酬激励体系能否引导员工去主动承担职责外的工作,并能挑战传统,创新工作,是薪酬改革及设计的另外一个突破点。

    

在执行过程中,我们需要怀有利他精神。薪酬激励体系是“创富”的机制,让愿意干事、能干成事的人同步享受到企业增长而实现的红利,让有能力的人,人人都有创富的机会,让大家都觉得这是为自己干,才能深层次调动大家拼命干的干劲。


用户中心化

    

没有用户,企业便没有了安身立命的土壤,抓住用户,根本在于产品和服务。无论任何时代,这种商业的本质是不会也不可能改变的。所以,建议HR研究员工与客户关系,将产品体验度、用户满意度更好地与薪酬绩效挂钩。让企业产品经理及其他相关人员愿意在乎用户、研究用户,对企业而言是非常重要的一件事,光靠讲情怀、讲理想,而忽略物质利益的驱导,是无法落地的。


管理有序化

    

定期对薪酬激励体系进行审计。通过审计,发现不利点、问题点,并提出整改措施。在必要时可借助专业咨询公司的力量。薪酬改革与设计是技术含量比较高的一项专业工作,很多企业仅靠自己之力,很难成功。 


宁帆


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