小公司的“大企业病”

2015-10-13 14:52:39 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易犯大企业病,这是一个非常普遍的现象。“大企业病”,被称做企业“帕金森综合症”,主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事,虽然最高层管理者整天忙得团团转,但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”,而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。不妨看看优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

  小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易犯大企业病,这是一个非常普遍的现象。“大企业病”,被称做企业“帕金森综合症”,主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事,虽然最高层管理者整天忙得团团转,但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”,而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。不妨看看优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。


看特征


不赚钱的员工太多

    

公司经营的最核心目的就是为了获取利润,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。

    

公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要是指平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。每个公司都需要这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工。

    

很多公司在不经意间会发现不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出。而且,还会出现两个奇怪的现象:每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大,都不可或缺,感觉少了任何一个平台人员,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。乍一看,公司员工很多,人才到处都是;但真正到了需要的时候,一个顶上来的员工都没有。

    

这个时候,其实小公司就已经陷入到“大企业病”里面去了!


管理过头

    

小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是像大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。

    

大企业信奉“管理出效益”,很多中小型公司老板和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。比如让营销人员每天填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡,回头追究原因,则是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环。


流程繁琐复杂

    

小公司最大的缺陷是“小”,没有足够的实力和资本;小公司最大的优势也是“小”,“船小好调头”,反应快捷、响应及时,这是大企业难以做到的。

    

然而,现实中,很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长”,以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公司。有一个中小型公司,在流程拟制和下发方面做出了让人哭笑不得的事情:基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核。半年下来,累计的流程类文件达200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度,因为实在是太多了,而且没有任何重点。

    

一旦小公司流程繁琐复杂起来,就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报。

    

小公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值,至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在考虑之中。


多元化的诱惑

    

有一些软件公司,公司规模都很小,但这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共3、5个,就敢做所有类型的管理软件,只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”。

    

事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起多元化的诱惑,深深地陷入进去。


看疗程


管理层次须均衡

    

扁平化管理对现代企业的发展意义重大。美国杜邦公司提出:一个独立的公司,其最佳的组织层次是4个,只要不轻易地突破4层,这家公司便能保持扁平化。实际上,在现代企业管理中,任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。企业必须选择合适的管理幅度,否则,最高管理者能力再强,也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制,而限制了组织最大效能的发挥。

    

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明:总经理管理幅度在6-12人的大约占80%,而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

    

在国内,以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例,其组织的纵向管理为3个层次,而横向管理只设有5个部门,即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。在这5个管理部门的基础上,壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级,这样就使整个组织十分精简,命令链明显缩短,保证了企业的运营效率。

    

近年来,国内的一些企业,也在推行组织机构的扁平化管理。但由于职能部门太多,部门功能重叠,所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次,增大了横向管理的幅度,但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”,其体重没有多大的变化,权力仍然高度集中。其效果如何,可想而知。


人才“双通道”发展

    

当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位,而不是如何把本职工作做好时,企业就难以实现人才的优化和资源的合理配置,出现“官满为患”的现象。

    

壳牌解决这个问题的办法是,在公司内部实行员工的“双通道”发展模式,也就是工作级别制。在壳牌,很少有员工提及职位的高低及官职大小,他们更关注“级别”的高低。这是因为,壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设,通过在岗位设置中实行工作级别制,员工的薪酬和福利只与工作级别对应,而与官职大小无关。

    

工程技术人员被称为工程师。工程师也分为许多级别,一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同,有的甚至还要高些。即使是某部门的经理,但由于岗位难度系数、责任等要素不同,工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。通过这种与待遇挂钩的级别制,管理者与下级的收入相比没有很大的差距,因此大家就不会争着“当官”,从而保证了专业技术人员安心本职工作,在岗位上发挥个人特长。


缩短“命令链”

    

在壳牌的各级组织机构里,除了集团总部设有少数几个副职外,其他世界各地的直属企业,管理者岗位基本采用“一长制”,不设副职。如果确实需要(如合资公司),全公司也只设一个副职,这个副职不是实际意义上的副职,只是某方股东代表。

    

在壳牌全球各地的公司中,公司的管理层共有三个:第一层是最高管理层,即总裁;第二层是中层管理者,即部门管理层,也就是各部门的总经理;第三层是基层管理者,即执行层,也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又被称为公司管理团队,公司如有重大事情需要研究决定时,通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构,公司一般只有中层及中层以上的管理者,才设有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务,则归属服务部管理。这样,就精简了机构,压缩了管理者的数量,缩短了“命令链”。


管理者定期“换防”

    

壳牌对下属各企业的中高层管理者,采取了有限期任职制,以避免他们产生“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的管理思想,中海壳牌董事会成员和公司中层及中层以上的管理者,主要由壳牌和中海油两大股东成员担任,而且其职位要定期进行轮换。中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的,总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”,壳牌派出担任中层管理者的人员,多来自不同的国家及地区。这些管理者的任职均采用固定期限制,合同期限一到,马上“调防换人”。 宗和 蔡丰

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