“人为问题”真是因为人?

2015-10-19 10:28:45 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:当我们需要花费资源进行流程整改时,一种更“节约”的方式诞生了。从“人为问题”下手,忽略现实中所需的物料整改或补充。“偷工减料”可行吗?看看下面的案例。

  当我们需要花费资源进行流程整改时,一种更“节约”的方式诞生了。从“人为问题”下手,忽略现实中所需的物料整改或补充。“偷工减料”可行吗?看看下面的案例。


【案例】

    

某制药企业在片剂出厂检验中发现,本该是白色的片剂中出现了“红色斑点”。检测结果显示,这些红色斑点是“锈”。


为什么会生锈?

    

调查员继续寻找原因,结果在盛装混合用辅料的大桶中发现了锈迹。他们松了一口气,因为问题不在自己一方,而是出在辅料供应商那里。

    

制药厂正式发函,要求供应商采取纠正和预防性行动,以防生锈问题再次出现。然而供应商的回复却让制药厂大跌眼镜:“桶盖内侧生锈,如果操作工合上盖子过于用力,这些生锈碎片会落入混合物中。我们将这个问题归结为‘人为问题’。我们将采取的纠偏行动是:重新培训那些员工——告诉员工不要那么用力盖盖子。”

    

在这个案例中,盛装混合用辅料的大桶在正常使用过程中会生锈。一个更实用的措施是针对生锈本身采取纠偏行动,而不是针对开启盖子的操作工。安排除锈工作、涂抹防锈剂,这样,无论员工用多大力气去盖盖子,也不会出现铁锈坠落到混合物中的情况。这样做,才能真正找到起因,并在第一时间防止生锈的形成。


【延伸】

    

在很多情况下,我们未能采取有效行动并不是因为我们缺乏系统的分析方法,而更多的是出于现实的考量。除锈也许会花费更多的金钱和时间。改变流程也需要花费时间。为此,我们可能不得不重新确认流程来确保不再有铁锈产生。

    

对于此类“人为问题”,HR应该拿出严谨态度,采用“经典问题分析法”,缩小问题起因的范围,再借助“人员绩效模型”锁定具体的人为因素——任职者、响应、情境、成果和反馈。

    

以下几种方法,能正确引导我们向更完整、更高效的流程上靠拢。


1.重新设定“结果”

    

绩效系统模型中最重要的因素是“成果”这一栏。通过提高对结果的控制,人们意识到,好的工作结果会得到奖励,而不好的工作结果将受到处罚。管理界的老生常谈是:看你给出什么奖励,就知道你将获得怎样的成果。

    

同时,“结果”中应加入对长期的洞察,如生锈问题,长期来看,会腐蚀整个铁桶,产生更大的维修投入成本。对比短期结果和长期结果,会让领导更好做决策。比方说,某人认为预期结果是消极的或惩罚性的,但如果理性分析告诉他,从长远来看,这可以带来积极成果,那他还是愿意去做这件事。


2.允许大家说实话

    

有些企业的绩效管理往往会带来这样的后果:惩罚那些发现问题和参与分析问题根源的人。首先发现偏差的人将成为这个问题的负责人,他需要组建团队,收集数据并进行分析,往往还要撰写调查报告。对于很多人来说,这是负面后果,因为他们在现有职责之外又增添了艰巨的任务。难怪很多人都不愿出头指出偏差:“问题?我没发现有问题。”

    

绩效管控应该给重新培训、纠正人为问题提供空间,而不仅仅是指责问题。绝大部分绩效问题的纠偏行动需要针对系统本身——平衡各种结果、反馈机制、公开目标、目的等。


3.调教有远见的拍板者

    

绝不要以为绩效改变是一个人的事。在决定是解决“人为问题”还是“绩效流程问题”时,老板拥有绝对的发言权。因此,我们要做的一个事是,调教“拍板者”,让他支持这项看起来“费钱”的工作。通常,我们可这样做:第一,将阶段一进行的中长期对比,告知他;第二,横向比较,将其他企业的标准进行告知;第三,通过相关专业人士,如法律顾问等,对现有情况进行更专业的评估,借他人之口,拉到改革背书。


4.梳理年度绩效流程

    

最后,也是最重要且复杂的一点是,我们需要在一定时期内进行绩效流程梳理。因为随着时间的变化,产品生产、流通或客户服务都会有不同调整。更新迭代将帮助员工更高效完成工作。以下是具体步骤:

成立推动组织

    

流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问,这个虚拟组织的负责人应该是企业高管,组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是:组织协调;工作策划;执行工作计划;检查工作效果;资源提供;进行问题决策。


流程重要度分析

    

有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以,应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个,比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后,还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开,无论是对于方法论的完善,还是控制实施风险而言都是至关重要的。


设置流程绩效指标

    

流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则:

    

全局性 不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题,而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。

    

端到端 不要为了便于考核就切分流程,而应该直接设置端到端指标。

    

客户导向 要时刻问自己,并确保这是外部客户关心的,而非内部客户一厢情愿。

    

少而精 一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力,所以,不要贪多。


流程绩效测评

    

定期对流程做绩效测评是必要的,而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责,常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标,而流程绩效指标只是临时、额外要求大家提升的,这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。 综合

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