绩效管理怎么搞

2015-11-10 10:15:41 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:没有目标 没有总结 没有360度评估

  没有目标 没有总结 没有360度评估

    

最近一段时间,全球知名企业的动作很大,大到让很多人难以接受:谷歌都更名了!其实对于人力资源专业人士而言,更大的惊叹在于“通用电气(GE)、德勤(Deloitte)以及埃森哲(Accenture)这些大型的知名跨国企业公开高调宣布要放弃无效的年度绩效考核。”

    

关于“绩效管理”的话题,总是能引起很多的关注,而这种差异化的做法自然也掀起不少波澜。我们以德勤为例,看看它的绩效重构过程,这些值得HR转型者学习。这个方法适用于德勤,并不一定适合其它企业,若想学,需慎重。


关于取消绩效考核的言论我们之前提过

    

埃森哲首席执行官皮埃尔·南泰姆:“我准备将手下33万名员工从年度工作考核的形式主义中解放出来……一年一次告诉你我对你的看法,这毫无意义。”

    

通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯表示:“以前,通用电气的经理们每年与下属进行一次面谈,给他们的表现打分,并淘汰排在最后的10%。但这种方式更多地变成了一种仪式,而不是推动公司前进的举措。通用电气公司正在取消年度业绩评估政策,转而利用应用软件进行工作反馈。”

    

德勤:“我们在废除每年耗时200万小时为6.5万名员工炮制一份评价的极其繁琐的考核机制。”


拿来细看还有可以考究的内容

    

皮埃尔·南泰姆、苏珊·皮特斯的话语以及德勤的陈述中强调了三点:耗时(一年一次)、实质(告诉你我对你的看法)、考核流于形式(走过场)。

    

耗时这一点大家应该深有体会:每年都在研究怎么分层次、分等级考核,怎么量化考核指标,怎么听取基层意见,最后又怎么给每人一个等级,作为年终考核奖的依据,以及来年岗位变动的参考。具体实操上是在年初为员工定下个人目标,一个项目结束后,每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分、就员工的表现程度进行点评,这些评估被纳入年终考评,最终通过会议来讨论员工一年来的表现,冗长、繁琐、耗时,关键效果甚微。“每年一次告诉你我的看法”,反映出来的是绩效考核虽然看似是告诉被考核者对考核者的看法,其实,重点是通过考核的结果来发现问题并解决问题。然而,过往很多的年度考核停留在过于关注“经理/管理者对于下属的看法”层面,忽略了应该重点关注“经理/管理者应该如何对待下属”的层面,同时在指出问题时候,应该给出具体改进的建议。

    

苏珊·皮特斯突出强调了一个问题,即年度考核逐步沦为一种仪式,换言之,绩效考核评估沦为走过场。

    

走过场的年度考核会让管理者把绩效管理看作一项强加的负担。且不说毫无成就感可言,还容易给人带来压力,还可能出现员工感觉不认可、不受重视、甚至心灰意冷、心生不满的状况。


选择放弃年度考核合乎情理

    

耗时、无效、无法正确定位年度绩效考核应有的作用以及年度考核流于形式的现象,使得这些企业选择放弃年度考核并深度探索绩效管理革新,这一切尽在情理之中。外加技术在企业绩效管理方面的深度渗透,企业战略调整与转型的同时,选择放弃年可谓时机刚好。

    

德勤正在重塑绩效管理系统,但你可能不会对此感到惊讶。和很多公司一样,德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程,与期待的相距甚远。

    

在德勤最近进行的公众调查中,超过一半(58%)的受访高管认为,他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性,也无法提高员工的业绩。而德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新:没有一连串的目标,没有一年一度的总结,也没有360度评估方法。


用4个问题替代360度评估

    

首先,德勤尽可能表述清楚绩效管理的目的,即对德勤而言绩效管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标,第一个目标很明确:让公司能够肯定员工绩效,尤其需要能够通过不同的奖金来实现。

    

为了衡量每名员工的表现,必须对其有清晰的认知,这是新系统的第二大目标。实现这个目标面临两大挑战:一是特殊评分者效应;二是如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程。

    

第一个挑战需要在评判方式上进行微调。以前德勤会向很多人征求他们对组员的意见,比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在,他们发现只要问直接组长就够了,关键是,问的问题发生了变化。在评价别人技能时,人们可能会标准不一,但如果让他们为自己的感觉和意愿打分,就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效,德勤没有让组长为组员的技能打分,而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。

    

在每个项目结束时(或长期项目完成1/4时),德勤让组长就以下4个问题作出回应。通过连续测试,精心调整这4个问题的表述方式,确保问题清晰强调出个人差异,并能有效衡量表现。

    

1、根据对此人的了解,如果用我自己的钱为他支付奖金,我会给予其最高额的奖励(衡量所有表现,以及对组织的特殊贡献,选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”)。

    

2、根据对此人的了解,我希望他能永远留在自己团队工作(衡量与他人合作的能力,以同样的5分制选项打分)。

    

3、此人濒临表现不佳的境地(判断可能有损客户或团队的问题,选择“是”与“否”)。

    

4、此人如今已具备晋升条件(衡量潜力,选择“是”与“否”)。

    

也就是说,德勤不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。当将一年的数据累计起来后,根据相应项目的期限衡量各项数据,获得了供管理者参考的丰富信息,可用于后续规划、发展路径或绩效模式分析。

    

除了这些连贯的、可计算数据外,评判薪酬时,德勤也将一些无法计算的因素纳入考量,比如所在年份项目任务的难易程度,以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础,而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成,或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。

    

这种新的评估方法也是评分,但无论是分数的生成还是使用,都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现,称之为“绩效快照”。


持续沟通比你想象的还重要

    

新系统的前两个目标已经清楚了:首先认可员工表现,其次明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理的交流,以及来自员工的反馈都表明,这两个目标还不够。归根结底,绩效管理到底更强调“绩效”,还是“管理”?换言之,能够衡量和奖励员工目前的表现固然好,但如果能持续改善他们的业绩,岂不更佳?

    

因此,第三个目标是,有效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用的工具,此外还需为组长设计一款工具作为进一步支持。

    

对最优秀组长的研究表明,他们会经常和所有组员沟通近期工作。这些简短沟通让管理者心中有数,无论是下一周工作、优先审议选项、近期工作反馈还是提供进程修改意见、指导或重要信息都尽在掌握。这些沟通还让管理者清楚了解每名组员未来动向及其原因,明白优质工作的标准是什么,以及各组员在近期如何能发挥出最佳表现。换言之,目的、期望和优势这三要素构成了最佳团队。

    

的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次。这些沟通并非组长额外的工作,而是他们的分内事。如果组长一周不能做到沟通一次,就不能明确组员的优先事项,或对组员的优先事项理解过于空泛。如此一来,管理者就无法有效帮助组员;而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现的反馈。沟通的内容完全会随着沟通频率变化而变:如果你希望员工谈一谈他们未来短期内如何表现,就必须保证沟通频率要高。测试发现,沟通频率和组员积极性之间,具有直接和可量化的联系。

    

而频繁沟通会占用组长很多时间,保证沟通频率的最佳办法是,由组员发起沟通。因为和组长相比,组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。 本报综合

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