留人,听听企业大佬怎么说

2015-11-16 15:04:53 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 很多企业家都有属于自己的一套“生意经”,而人才对企业的发展也至关重要,但近年来企业员工跳槽频繁的原因被认为是工资少、缺乏幸福感等等。那么问题来了,企业想留住人才到底要怎么做?

  很多企业家都有属于自己的一套“生意经”,而人才对企业的发展也至关重要,但近年来企业员工跳槽频繁的原因被认为是工资少、缺乏幸福感等等。那么问题来了,企业想留住人才到底要怎么做?


阿里巴巴创始人


马云:让员工有幸福感

    

员工拖沓,要求加工资,原因不在员工身上,而是在老板身上。老板没有珍惜员工,员工自然不会珍惜产品。老板永远要明白,你的价值和产品不是你创造出来的,是你的员工创造出来的,你要让员工感受到:我不是机器,我是一个活生生的人。

    

老板要思考有没有倾听过员工的想法,如果员工基本的生活保障都得不到满足,他在这儿工作没有得到荣耀,没有成就感,没有很好的收入,要他为你而骄傲,不可能!很多问题都出在老板身上,老板真心服务好员工,员工就会真心服务好客户。

    

工资要不要涨?一定要涨。这能够让员工有幸福感,幸福感是因为有信仰。员工相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的,而员工自己是对公司有贡献的!这样的员工才容易管理。


联想控股董事长


柳传志:留住人才需四大条件

    

在1亿左右规模营业额的企业里面,怎么样能够用好人、留住人,这是企业家都面临一个共同的问题,往上有可能突破扶摇直上,如果做得不好,就可能停滞不前,甚至会退下去。

    

真正有能力的人来到这个企业,为什么愿意在这个企业发展,一是这个企业有很大的发展空间,在这个企业工作的时候觉得有奔头,整个公司有奔头。另外,他肯定要拿到他自己认为物有所值的物质回报作为激励。第三是在这个企业工作的时候,能够心情非常愉快,上下级团结一致,没有办公室政治,所以说软环境也非常重要。


华为技术有限公司总裁


任正非:给足员工

    

华为崛起的重大秘密是华为的人人股份制。在华为的股份中,我只持有1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。不要自己赚了100块还不愿意给别人10块钱,当你失去一员干将时你也可能只能赚30块了。


浙江万向集团董事局主席


鲁冠球:人用好,留人便成功一半

    

无论何时何地,人的因素始终是第一位的。就如同下象棋,一方手中的16个棋子必须对外讲究纵横捭阖,对内讲究调兵遣将,这样棋局至少不会马上灭亡。

    

和象棋里的严密等级一样,企业中的高级管理者像“将”一样,统领三军,领导着整个企业的生产经营活动;中层管理者就像“士”和“象”一样,围绕在领导者的周围,在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术,他们就如同“车”一样所向披靡,也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工,以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。作为老板需要做的就是知人善任,把不同特长的人用到不同的位置,用人所长,容人所短。


新东方教育集团有限公司董事长


俞敏洪:留住人才的四大关键

    

留住一个人才,先要有分辨人才的能力,发现人才后,一般从四个方面留人:报酬留人,感情留人、意义留人、未来留人。先给人才好的报酬,如果报酬不够,就要给人未来,如果未来不明显,事情本身就要有意义,如果意义不明显,就需要大家有感情。


巨人网络创始人


史玉柱:要说到做到

    

领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离,不要太远。

    

另外,除了平时的言行之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,否则没人愿意跟你。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销。

    

听大老板说管理理念,总有种飘着的感觉对不对,那我们再来说点落地的。要想给员工更好的工作体验,有些你认为有点怪异的管理制度,或许也能让你在留人上看到意想不到的效果……


日本太阳工业公司:会议成本分析制度

    

日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是:会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资乘以3,是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2倍来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析,大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。对于不喜欢冗长会议的员工,这真是好事!


麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉

    

当劳快外店创始人雷·克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理”上,即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始感受到他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。


惠普公司:“敞开式大房间”办公室

    

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。


德国MBB公司:灵活上下班制度

    

在德国的航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。该公司实行灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质量发放奖金。由于工作时间灵活的机动,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人方便,与企业共同商定上下班时间。这样,职工感到个人的权益得到尊重,因而产生责任感,提高了工作热情。同时企业也受益。


韩国精密机械株式会社:“一日厂长制”

    

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时改正自己的工作。工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,对于工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。 本报综合

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