这样考核让员工信服更幸福

2015-12-14 10:09:41 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:近日,任正非之前做的一段年底谈话又被媒体挖了出来,里面谈到“提升基层员工的薪酬激励,针对13~14级薪酬激励政策进行调整,增加刚性,降低弹性,保持竞争力。即采用高工资,低奖金,仅绩效优秀者配股的政策。”

  近日,任正非之前做的一段年底谈话又被媒体挖了出来,里面谈到“提升基层员工的薪酬激励,针对13~14级薪酬激励政策进行调整,增加刚性,降低弹性,保持竞争力。即采用高工资,低奖金,仅绩效优秀者配股的政策。”

    

这样,一项具体的问题便来了,在高工资下,如何进行全面考核?或者,换句话说,怎样的考核和薪资发放,让员工信服也幸福?


调查说美世一项调研指出,从雇主角度、员工角度、外部市场及成本四个角度来看,采用全面绩效管理能吸引关键人才、保留高绩效员工、增强企业的竞争优势、提高员工的敬业度。

    

但是,一方面是企业家和经理们实施全面薪酬战略,另一方面是员工对薪酬的五花八门的抱怨,甚至在网络世界里晒收入、晒福利,引起阵阵热议。调研表明,这些企业被问及是否实现公平公正的绩效考核时,仅有10%左右的企业表示目前战略“非常有效”地实现了吸引关键人才、保留关键员工的目标;表示能够“非常有效”地增强竞争优势和提高员工敬业度的企业比例更是低至8%。面对这种落花有意流水无情的局面,中国的企业家和经理们不能不问:为什么员工对薪酬不满?如何提升幸福感?

    

今年“人人创业”的风潮兴起,企业家和经理人应该认识到,全新的薪酬战略应该重塑企业与员工之间的关系:从单纯的交易雇佣关系转变为承诺双赢关系,让“内部创业”成为常态,即人人都是企业主宰者。那么,在考核方面就应该采用更公平的方式,从传统薪酬中走出来,实现360度无死角考核。


旧瓶装新酒

    

建议在360度考评基础上,加上绩效和个人行为鉴定分值,做一次员工、管理者都能接受的微创新。


●360度考核夯牢基础

    

对于考核者来说,选好工具,并按步骤使用,是务实的做法。就目前的通用工具来看,360度绩效考评是全面薪酬中较靠谱的一种,做好准备、评估与反馈,能得到一个基础分数。

    

①准备阶段

    

准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。可以从以下维度跟员工及管理者沟通。

    

员工立场:考评能打破上级考核下属的传统制度,避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

    

管理者立场:管理层获得的信息更准确。防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。较为全面的反馈信息有助于团队多方面能力的提升。

    

②评估阶段

    

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

    

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。此外,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。

    

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式。

    

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

    

③反馈和辅导阶段

    

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。


●二次分配微创新

    

有了一个较为基础的考核得分,我们需要跟进个人表现,实现差异化判定,进行二次分配。

    

方法一:

    

在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。

    

方法二:

    

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80×1.2=96分。

    

经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。

    

由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异则可以有以下几种创新:

    

方法一:

    

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C,则部门差异分为D=C-A,用分数换算为增加/减少薪酬即可。

    

方法二:

    

可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:调整后考核得分=实际得分×80%+部门考核得分×20%。

    

通过考核流程的优化也可使考评更全面与公平。员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。


大胆实践出真知

    

Jack加入公司两年了,最近他就为内部推行全面薪酬考核而头疼。

    

提出要改革的是董事长。Jack知道原有领导打分的考核方法有缺陷,由上级对下级进行单向考察,容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识,参考了一些资料,Jack很快就编制出了一份360°+微创新的考核制度方案。

    

按照既定步骤,Jack首先组织6个部门经理和2个总监开会,对新考核方法进行介绍和说明。Jack讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行;有的则回答:差不多。会议就这样结束了。

    

按计划,第二天Jack向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时,问题又来了:生产部和采购部提交的《职务说明书》,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空……


【解析】

    

绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广全面考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的结果。建议从三点入手:

    

一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病,对新考核体系有充分的认识,并且具备推行新考核体系的坚定决心。加入一些互联网大牛的话,让领导动心,同时,必要的数据也不可缺,如果能找到同行的,就更赞了。

    

二是建立执行团队。在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行,并且最好有最高层的成员在其中挂职,最高层设立定期问责制,各部门经理或相关的总监也是小组的成员。值得注意的是,我们的改革一定要“微”,小小的一点改变才能让大家逐步适应。

    

三是跟进执行步骤。 Jack要善用头脑,迎难而上。在跟进过程中,针对大家责任心不够的问题,可采用报表的方式进行通报。比如,针对每个阶段的推行计划,均形成一份对策表。在表中,确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间,并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为推行委员会的一份日常文件。

    

四是在小范围实施,提供必要工具。通常来讲360度考评会交给专家或团队专业组去做,他们清楚评判维度,而在个人绩效鉴定的部分,怎样合理拉开差距并非所有管理者都清楚,建议缩小变革区域,并将考核表、公式与工具都清楚交给对方。

    

破壳需要勇气更需要方法,一点点突破原有局面,新的绩效会带给你惊喜。


综合

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