互联网+时代下 如何打造企业的招聘力?

2015-12-29 09:53:21 来源: 马勇 条评论

  核心提示:接下来说说企业怎么打造招聘力。我认为我们要打造一个企业系统的招聘力,这里面主要包括四个方面。

 

接下来说说企业怎么打造招聘力。我认为我们要打造一个企业系统的招聘力,这里面主要包括四个方面。


我有15年的工作经验,工作经历蛮简单,就服务过三家公司:深圳电信、39健康网和一览。回顾我的职业生涯,尤其是随着自己的职位和收入的提升,我会变得越来越惶恐,压力也越来越大。因为我发现一个规律:当企业的经营不太好的时候,首先考虑的就是要裁掉收入比较高的人,要裁掉人力、行政、后勤这些支撑部门的人……所以,我经常思考,人力资源到底能产生什么样的价值?


在《财富》杂志上有一篇文章讲到,人力资源部大部分的工作都是在处理日常的行政事务。仔细想一想,的确如此:招聘是我们完成的么?就连候选人都可能是用人部门推荐的;绩效考核是我们做的吗?也不是,我们只是在制定一个框架和流程。再仔细想想,我们所提供的招聘岗位描述,我们所提供的候选人体验……大致也能想象我们的人力资源工作做到了什么程度?所以我一直很惶恐,自己要怎么样做,才能够实现人力资源的价值。


中国招聘发展的趋势和背景


我们首先看看大环境和趋势。


我们现在讲招聘难,10年前和现在是有很大的区别。中国人口的生育高点,分别位于1965年左右、1970年左右和1985年左右,而且三个高点都在不断地下降,这对我们的人力资源供给产生非常大的影响。2013年广州的外来劳动力人口就第一次出现了下降——一线城市尚且如此,更不用说其它的城市了。所以我们的人力资源供给是逐步下降的。


以前我们严格执行计划生育政策,导致劳动力人口急剧下降。现在即便全面放开二胎,人口供给仍然会发生巨大的下降。在这个大背景下,你会发现人力资源市场也在发生变化。


第一个是机器会代替人力。现在东莞的很多工厂都逐步在采用机器人。虽然目前买机器的成本比人工成本要贵很多,但是这是一种趋势。


第二个是人口向一线城市聚集。我们的生活成本增长,倒逼人工成本增长。以后的一线城市会变成超级的大城市,二线和三线城市可能会空心化。


第三个是人才招聘从以企业为中心转变为以求职者为中心。这要求我们从上至下、方方面面体现对求职者的尊重——这说起来很容易,做起来很难,还会面临很多传统观念的冲击。


第四个是“大众创业、万众创新”。很多人都愿意去创业,他们会分流,不会进入打工者的行列。


企业该如何打造招聘力?


接下来说说企业怎么打造招聘力。我认为我们要打造一个企业系统的招聘力,这里面主要包括四个方面,第一是雇主品牌。雇主品牌是让别人更好地认识你,如果你是特别专业的,至少在你的专业领域要让别人知道。第二是招聘渠道。你必须要管理你的招聘渠道,而且这里面可能会有一些新兴的招聘逻辑和方法。第三是要打造你的招聘团队。这个团队你没办法改变,所以你要培养人。第四是我们的工具。


雇主品牌


下图是我在39健康网服务期间总结出来的雇主品牌建设的方法和渠道。


但是这种建设会有一个问题,你很难把用户沉淀下来。就是你的候选人,第一次交流了之后,你很难把他沉淀下来。


现在一览推出一个“微雇主”的产品,可以帮助你进行雇主品牌的建设与传播。一般企业要搭建自己的微信招聘平台,需要自己去开发,甚至组建技术团队,但是一览“微雇主”,只要你申请注册了,就可以去定制,建立你的官网,用户可以在上面投简历,你也可以跟候选人进行互动,这些信息都会沉淀下来,他们永远都是你的用户。


招聘渠道


你需要管理你的招聘渠道。在社招、校园招聘以及内部招聘上的定位和招聘逻辑都各有不同,每个公司的情况也各有不同,你需要去梳理你的招聘渠道,同时去管理,并不断地改变你的招聘hr369.com渠道。


按人群来分,51job、智联招聘面向综合人才,高端人才则是猎聘网做得比较好,在专业人才方面,一览英才网在电力、土木等方面做得比较好。在专场招聘方面,现在的人才市场已经走向没落,但是还有一些新的方式出来,比如说一览的Offer派,它采用了O2O的方式。


在招聘的时候,大家都会面临很多痛点,不仅仅是HR有痛点,实际上求职者也有很多痛点。他会面临很多的面试的安排,他可能每次面试都要请假,他可能每一次在HR环节就被筛掉了。举个例子,比如说在39健康网,按照我以前的逻辑,我觉得招一个人至少要是大专以上的,但是很有意思的是,我们曾经招到一个非常优秀的技术人员,他就是高中文化程度,但是HR不一定看得出来他的能力……


这一系列的痛点怎么解决呢?一览Offer派就提供了一个很好的解决方案。一览有自己的线上平台,帮助专业人才进行职业成长,很多优秀的候选人都沉淀在这个平台上。在线下,我们会组织某一个岗位的候选人,再挑选一些优质的企业和他们进行匹配,这样的招聘效果非常好。


关于校招的部分,我就不详细介绍了。还有一种内部招聘渠道,这方面绝大部分企业都能做到。在内部招聘渠道方面,我们可以把人才进行再次的挖掘。大家如果有机会可以改造一下你的在职员工数据库,看看员工现有的技能中,是否存在组织未来需要的技能。


招聘团队


招聘团队的建设是非常关键的环节。所有的思路都是要人去完成,所以你要考虑你的团队怎么组建,比方说你的HR团队、直线经理等。在这方面,我们强调要经过培训、要可验证。


我们分析他之前招聘的成败,会发现可能有些人不太适合做招聘。另外就是其对需求的理解——你只有理解了招聘的本质,才有可能做好招聘。我把理解分成四个层次:对战略理解、对组织的理解、对人力资源政策的理解、对岗位的理解,每个层次都要形成相应的理解。在此基础上,我们才决定我们招聘策略和甄选工具。


只有对于战略、组织架构和行业都有理解以后,才能对职位有深层次的理解。福特在这方面做得非常优秀,它对职位的理解细致到多少工作可以是没有双手的人来做,多少工作可以是一只手的人来做,多少工作可以是盲人来做……反观我们对工作的理解,远远做得不够。


招聘工具


招聘工具,就是怎么去甄选。招聘是人过来,甄选就是减少过来的人,选择合适这个岗位的人。


甄选有三个假设:第一个假设,人与人是不同的。具体来讲,人对具体的岗位是不同的。第二个假设,人是可以被测量的,包括测量他的绩效和他的特征——生理特征很容易测,心理特征很难测。第三个假设,他的能力跟他的未来是相关的。


我们在做用人决策的时候,很多时候说“我感觉”、“我觉得”,这我们的习惯养成的,但是这并不精准。有个很经典的算术题,假设有100个人,你想把100个人的前10名选出来,你的评估的准确率是90%,你的成功率会有多高?答案是50%。


即使你是90%的准确率,实际上在用人的甄选上,也还是会面临很大的偏差。怎么样降低这个偏差呢?无非就是多增加几道独立的甄选程序,相互不要影响的。面试的人员和测评的工具可以根据实际情况进行组合。


写在最后


很多时候,我们期望掌握做好招聘的窍门,但是招聘不是某一条线或者某一个技能就能解决的,它实际上是一个体系化的思维。


以上是我过去十几年的工作经验,在招聘这一领域的提炼,期望能给大家一些启发。

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