教你破冰年终考核

2015-12-29 10:28:43 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:破解年终考核难题需要厘清两点: 第一,年度经营目标是什么?如何清晰呈现? 第二,目标如何层层分解到人?

  破解年终考核难题需要厘清两点:

    

第一,年度经营目标是什么?如何清晰呈现?

    

第二,目标如何层层分解到人?

    

解答上述两题,需要工具与逻辑。今天,我们就来听听别人家的总监们都是怎么干的——


联想Lily


“整合绩效管理体系”

    

集团将关键绩效指标法和平衡计分卡方法有机整合,形成一种新型的战略性绩效管理体系:

    

1.完善岗位责任制。我们绩效管理有一个计算公式:收入=P×Q×G。其中,P是部门业绩考核系数;Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。联想的岗位责任制确定为五个方面:岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。在此基础上,为了使短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡,每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外,公司、部门的业绩考核结果也影响着员工收入的多少,以此将员工绩效、部门绩效以及企业绩效这三个层次紧密联系在一起;

    

2.强制正态分布和层层设置绩效目标。联想采用强制正态分布来进行绩效考核,共分七类,分别是A、A-、B+、B、B-、C、D,企业经理、部门经理可以按照各自业务的成熟度、管理的成熟度来选择不同的正态分布;与此同时,在设置指标时,联想尝试的是一种以战略激励为核心,从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化,从而能对企业整体绩效进行综合反映的指标体系;

    

3.收入分配公式改变绩效行为方式。在“收入=P×Q×G”这个公式中,“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得,就整体上来说,也是一个企业的综合实力。P和Q都是导向性“旗帜”,给部门和员工的工作行为做出方向性指导。要想收入高,P、Q、G三个值都要高,而一定时期里,G值是固定的,P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高程度就可以改变。

    

对于每个企业来说,年终考核都发挥着三重指挥棒的作用——结果导向,让员工知道干得多、干得好能得到物质与精神奖励;二是划清绩效底线,如年底回款目标完成率低于70%是不合格的行为,一年内出现严重客户质量投诉三次以上全年考核不合格;三是鼓励员工参与挑战,对于工作中的难点工作,如果顺利完成的,有若干(建议10分以内)的加权分数。


房产副总监谢先生


“区分组织绩效与个人绩效”

    

年终考核的指挥棒效果不能使老板满意,其中最主要的问题是我们没有把组织绩效和个人绩效分开:【组织绩效】解决赚钱的问题,即老板关键的企业效益问题。【个人绩效】解决发钱的问题,即员工的激励和个人发展问题。

    

组织绩效,涉及与公司经营目标相关的指标,最终会落实到一个公司或者事业部,是组织层面的问题。很多企业老板对考核不重视,是因为他们觉得考核和想要的结果存在差异,这不是绩效奖金多一点少一点的问题,而是结果没有直接反应到企业利益和经营目标中,换句话说,老板觉得业绩涨了,但是看不出和员工的关系。所以说,想要年终考核有效,并且老板重视,我们首先要把组织绩效确定下来,与公司经营相关的指标进行量化,并且层层分解到个人。

    

个人绩效,员工的个人绩效重点体现在员工的激励和个人发展上。如普通人力资源专员,他是辅助性工作,跟企业的经营目标关联不大。对于这些岗位来说,考核他以个人发展为主,个人的工作能力、成长,这是考核个人最重要的两个维度。


企业高管良鸿


“用OGSM破冰年终考核”

    

很多企业年终考核流于形式,重要的原因是在指标分解过程中出了问题。当从上到下分解指标的时候,越往下分解就会变得越模糊。那么在这个分解过程中,如何去量化、去达成一致?这里推荐一个工具:OGSM模型。OGSM是 Ob-jective(目的)、Goal(目标)、Strategy(策略)、Measurement(测量)的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具,以使业务集中在大的目的与目标以及关键策略上。

    

比如说从董事长到项目总经理,这个阶段指标是比较清晰的。从项目总经理分解到各个项目部门负责人时,除了指标之外,还要有相应的策略,以确保指标的实现。从项目部门负责人再往下分解的时候,除了现有的量化指标之外,还要把相应的策略,转化为量化的指标。比如说,今天要实现2亿元的销售额,需要销售200套房源,按到访成交率20%来计算,必须要有1000个客户到售楼中心看房,再按电话转来访率20%计算,负责销售的置业顾问要打出20000个电话,再把打电话的指标量化分解到每个置业顾问。只有把实现目标的策略也转换成量化的指标才能有效的支撑组织目标的实现。如果只是把大目标一级一级分解下去,没有策略,指标就会越来越模糊、越来越失真,指标的可实现性也无法保障和评估。

    

总的来说,要想年终考核有效,第一就是目标要清晰,第二就是要层层传递下来。


制造业HRD  王强


“关键人才要分维度考核”

    

OGSM很好,对于中高层来说,指标直接分解给下面的人,他的业绩、激励都是比较清晰的,结果比较客观公正。但是,对于中层以下的关键人才,他的绩效是承接组织绩效和个人绩效的关键点,发挥得好,公司的关键任务、关键指标就会好;发挥不好,对公司组织绩效是会有影响的。因此,这部分的评价可分为几个维度:清晰KPI的指标;对组织的贡献度、工作饱和度、工作态度。我们会有这样的评价功能,在一些指标不是很清晰的时候做这样的评价。

    

第一,贡献度。除了日常考核之外,我们会考察他一年以来对组织绩效、对公司经营目标的实现有没有贡献,会考核他的贡献度。

    

第二,饱和度。关键人才必须不断有新的工作内容或挑战来锻炼他们的能力。关键岗位的员工,需要快速提升自己的能力。而培训与学习给个人带来的成长是比较缓慢的,在实际工作中去提升能力会比较快。所以说,关键人才的工作一定要饱和,甚至是略超负荷,这样才能激发他们的快速成长。

    

第三,工作态度。虽然很多企业用360度考核来评估员工的工作态度,但是工作态度的评价是多维度的、不容易考核。在我们这里,关键人才的工作态度考评采用小组的形式评价,这个评价小组由人力资源部门、关键人才领导部门、协作部门组成。比如我这块是管绩效和利润的,和关键人才联系比较多,经常有一些工作任务的布置,会有一些巡检,他们也会有工作上面的一些汇报,还有和总部的配合、沟通与反馈。我们就是通过这些来评定关键人才的工作态度。


建筑企业刘经理


“年终考核结果分层运用”

    

在年终考核的运用上,我们会有一个总体的排名,分项目总经理、部门负责人、全体员工等几个维度来排名。比如说某个员工今年考核得了85分,并不是说就达到优秀了,也不是说就很好了,我们是按照排名来的,前20%,后10%,中间70%。

    

第一个应用是年终奖。前面20%当年的绩效奖金是有10%-20%的上浮;后面10%,绩效奖金就是减半。

    

第二个应用是培训计划。前面20%的人一年有2次培训机会;后面10%的人也可以申请培训,但是需要特批。这个可能和其他企业不太一样,很多企业会做的比较均衡,但我们重点关注最好的和最差的,形成一种优胜劣汰的机制,以保持全体员工的活力。

    

而中间这些人怎么来调动他们的积极性呢?在这70%里面,相对来说比较偏好的、靠近前面20%的,我们在年初定KPI的时候会有一个工作价值的建议给到他。他们没进到20%可能是因为有些工作没产生价值,那怎么让他产生价值,我们会有一个建议,那再到年底的时候,业绩也好、对公司也产生了价值,考核的结果自然会很好,就是这样把这70%的人往前面优秀的比例中拉。


科技企业项目经理 Sheldon


“跟投制度,让员工做主”

    

对于企业来说,绩效考核的功能正在慢慢从激励功能变为保健功能。在现在经济不太好的情况下,企业的效益无法保证,凭员工的能力去改变外部环境也有一定难度,绩效考核处于左右为难的局面。绩效考核保健的功能越来越明显,激励性在退化。万科集团这几年强力推行的合伙人制度,也就是在考核之外,需要从另外一个角度去把员工和公司的利益、风险绑在一起。我们现在也有一个“项目跟投”的制度,作为项目的核心骨干也是必须要投这个项目的,利益共享、风险共担。这样才能调动员工积极性,把员工潜能激发出来。可以说,合伙人制度是企业未来的一个发展方向,现在也有很多企业在尝试推行合伙人制度,虽然这是一个漫长的过程,但是我们已经在路上。

    

不同企业的考核应用各有不同。我们需要注意的是,在借鉴其他企业的工具做绩效时,一要看企业规模,二要做好调研,以选择员工欢迎、企业适合的最佳方式。

今日热点

编辑推荐