“笨”员工 才是企业的未来?

2016-01-06 09:33:01 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 2016年来了,你想好怎么在这一年提升团队的能力和表现了吗?

  2016年来了,你想好怎么在这一年提升团队的能力和表现了吗?

    

谷歌首席人才官拉斯洛·博克在其新书《重新定义团队》中透露了谷歌的做法:关注表现最差和最优的两类员工。最差的员工可能是放错位置的天才,最优员工可能是未充分开发的宝藏。

    

同时,你还得揪出那些懒鬼。

    

大多数管理者或HR都未曾意识到,提高公司绩效最大的机会在于底端的员工。

    

杰克·韦尔奇推行“不升职就离职”的管理模式,通用电气的员工将每年都要接受一次评估,排名最后10%的员工被解雇:你要么在组织中升职,要么就离开组织。但招聘新员工需要时间和金钱,通常比现有的员工更贵,而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功。

    

理想的情况下,你一开始聘用的都是正确的人。如果招聘流程客观、有完善的校准过程,就能很接近这个效果。但是即便如此,你也会犯错误,聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。

    

在谷歌,他们会定期找出表现最差的5%左右的员工。找出他们不是要解雇他们,而是帮助他们。

    

如果这些底端的员工未能弄清如何工作,谷歌会提供一系列的培训和辅导,帮助他们构建工作能力。如果还没有效果,谷歌会帮助其在内部找到另外一个岗位。通常,调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么,但是反过来想想:100个人的团队中,吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后,吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工,但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多,而此前他只比三四个人好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步,你们的公司会是什么模样?

    

余下的一些员工,有的选择主动离职,有的就只能解雇了。听起来很残酷,但是最后员工通常会更开心一些,因为谷歌表现出对他们状况的理解,并与他们一道投入了改进过程,而且给他们时间寻找一家能够发挥其专长的公司。

    

如果上述努力失败,则辞退他们,因为让他们留在公司里并非仁慈,在一个自己并非最差员工的环境中,他们会更加快乐。

    

与底端员工相对的是表现最优秀的一些员工,他们感觉自身很有价值,离职率是绩效表现最差员工的五分之一。每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上,但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。

    

优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的方法,在你所处的环境中不一定有效。如果成功依赖特定的地缘性条件,那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用,精确理解在你们所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因。

    

团队领导者不仅要识别出最佳全能员工,还要识别出特定方面最突出的员工。在专业方面分得越精细,就越利于你研究明星员工,发现他们比其他人更成功的原因。然后不仅要让他们成为其他人的榜样,围绕他们所做之事制订检查清单,还要请他们做老师。即使是半小时的咖啡交谈时间,也要促使明星员工清楚地讲述自己是如何开展工作的,而这个过程也有助于他们的成长。

    

除了上述提高团队绩效的方法,你还得揪出团队里的懒鬼,这些人,不干事,还可能是个“搅屎棍”。懒鬼对周围员工造成的影响十分明显。“我不喜欢那些对工作不关心也不努力,只在领取薪水时才出现的人。”一位员工说。“我不喜欢工作时不得不监督那些不用心的同事。”另一位员工说,“我不喜欢不停地告诉他们怎样做好自己的工作。弥补他们的疏忽已成为我的首要任务。”员工对懒惰之徒的抱怨还包括“换班时不准时出现”、“不做好自己的工作,并让我承担大部分的工作”以及“没有人愿意承担责任”。

    

20世纪20年代后期,德国心理学家林格尔曼就团队作业对绩效的影响进行了研究。他要求实验参与者尽自己的最大努力拉一根绳子。每次参与试验的人数各不相同。结果表明,两人拉绳子的总力量要大于一人,三人拉绳子的总力量要大于两人,以此类推,这不足为奇。然而,在将施加在绳子上的总力量除以参加者的人数之后,林格尔曼发现,随着人数的增加,平均每人所施加的力量出现了下降。参加者越多,平均每个人施加的力量就越小。“团队真正奇特的地方之一在于他们能够使2+2=5,”一本组织行为学教材如此描述,“当然,他们也能够使2+2=3。”


有这样一个实验

    

科学家们召集了一群人,为每个人提供通过为公共福利做贡献而获得更多利益的机会。如果你不阻止“搭便车”的团队成员,越来越多的人将会选择放弃,最后几乎没有一个人对公共福利做贡献。

    

苏黎世大学的教授费尔和盖希特将实验参与者分成四人一组,然后为每位成员提供一些资金,让他们选择自己保留这些资金,或将一部分或全部资金投入基金池。无论参与者做出何种选择,该基金池都将增长40%,并在所有参与者之间平均分配。

    

在游戏的开始,大多数参与者会将一部分资金投入基金池;平均贡献值为9分多一点(总分为20分)。但随着游戏的继续,那些将资金投入基金池的参与者意识到其他参与者在不劳而获。“这些参与者非常不喜欢自己被人当傻瓜耍,也就是说,他们不希望自己表现出合作精神,其他成员却坐享其成,”两位教授写道。因此,乐于贡献的参与者选择了放弃。逐渐地,他们减少了投向公共基金池的资金额。经过10轮游戏之后,平均贡献值约为3分。通常,在确信自己被人利用了之后,参与者会留下几乎所有的资金。

    

然后,研究人员增加了一项条件。在下一轮游戏中,参与者可以花一部分资金对坐享其成的人加以惩罚,以减少后者的基金额。尽管这样做也会减少自己的基金额,他们还是非常愿意付出这种代价。因为,现在他们至少可以采取行动对“搭便车”之徒进行反击。

    

报复欲望是一种很强的心理动力,甚至强过企业用以促使员工睁一只眼闭一只眼、不去理会同事缺乏职业道德所采取的激励措施。光是要求员工“做好你自己的事”,不足以使他们忽视隔壁办公室里的懒惰之徒。

    

增加重建公平的机会改变了游戏。尽管一开始的时候,第二组游戏中每个人的平均贡献值与第一组非常接近,但是后来就慢慢地增加了,有时甚至还上升到20分。由于参与者有了责任感,通力合作成为了每个人的主导行为标准。他们的平均贡献值达到了18.2分,有82.5%的参与者将所有的资金投向了公共基金池。


帮你对付懒鬼

    

面对一个或多个游手好闲者,团队有两种补救方式:采用各种强制手段来纠正他们的行为,或者依赖管理者对他们进行惩罚。

    

第一种方式靠的是自律。虽然这种方式并不少见,但在办公室、零售业或工厂应用这种方式具有一定的局限性。密歇根州奥克兰大学的一位教授提出了一个消除“搭便车者”的建议。“尽早设置很高的限制,因为搭便车者往往具有超强的侥幸逃脱能力,”她告诫道。

    

如果你的团队有一些每天就想着按时回家吃晚饭的员工,你可以通过个人排斥、拒绝与之合作(如果可以的话),或邀他们一边喝咖啡一边严肃谈一下其工作问题等方式,为其设置限制。体育运动团队往往会有一位成员帮助领导甚至是批评其他不合作的团队成员。然而,自律主要还是要看当事人自己的态度。

    

最终,教练可能需要将个别成员赶出场外。这也就是第二种方式,即由直接管理者来监督该问题。

    

万豪国际酒店的一位经理人经常问自己这样一个问题:“这间酒店里表现最糟糕的员工是谁?他们来这有多久了?”为什么她想知道这些呢?“绩效最差的员工决定了你整个团队的绩效,无论你是否同意这种观点。” 本报综合

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