绩效变化过大?给TA放个“熔断假”

2016-01-18 15:20:34 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:小明过完元旦,整个人都不在工作状态,业务方面屡屡出错,绩效直线下跌。对此,一向紧跟时尚潮流的直线经理CC找他谈话了——“最近股市的‘熔断’听说了吧?其实你不用紧张,工作跟股市一样,有起有落,我打算放你3天熔断假,你是骨干员工,调整调整心情,重新冲刺年底任务!”

  小明过完元旦,整个人都不在工作状态,业务方面屡屡出错,绩效直线下跌。对此,一向紧跟时尚潮流的直线经理CC找他谈话了——“最近股市的‘熔断’听说了吧?其实你不用紧张,工作跟股市一样,有起有落,我打算放你3天熔断假,你是骨干员工,调整调整心情,重新冲刺年底任务!”

    

小明倒是没有异议,事后,行政综合部的“老干部”杨姐却和CC唠了会嗑:“像小明这种情况,就该扣绩效奖金,直接又方便。”

   

CC对她摆摆手:“这样有点片面了。我们的目标是企业绩效目标的达成,而不是‘当上帝’‘赏善罚恶’。不明事由,简单粗暴的直接扣绩效奖金很可能导致小明自暴自弃。绩效没有回来不说,甚至会刺激小明沮丧离职,我们又要重新招人填补空缺,这下绩效直线下降的可就是你手下HR啦!”“那‘熔断假’能起到效果吗?”杨姐有些好奇。

    

CC耐心解释:“某种程度来上来说,是的。与‘熔断’机制相同的‘熔断假’可以有效控制员工绩效大幅变化时对企业所带来的风险。”见杨姐还有些疑惑,怕她在假期审核上为难小明,CC干脆开启了“科普”模式。

    

熔断机制 也叫自动停盘


机制,是指当股指波幅达到规定的熔断点时,交易所为控制风险采取的暂停交易措施。今天,我们将这一法子用在绩效管理上,看看能不能为我们的低绩效止损……“熔断假”可以给员工及管理者一个冷静期,为挽救/提升绩效的应急处置提供有效的帮助和必要的时间。


1.提供预警作用

    

当一个员工的绩效出现巨大浮动(操作上需要事先对巨大浮动的临界点做一个定义,如平时50万/月业绩的员工,突然连续2个月业绩低于20万),这意味着管理者预想之外的事情发生了。“意外”可能由于员工自身原因,也有可能是企业或市场变化引起的。

    

前者可能会对员工个人工作造成长期的影响,这时候我们需要对员工的职业发展重新判断进行更改。后者影响更大,它预示着当前企业的市场政策、管理政策,甚至一些更为基础的模型(比如盈利模式)有可能需要变化了。

    

需要注意的是,浮动除了向下的,也有向上的。埋没人才和没赚到本可以赚到的钱,也同样是很可怕的事情。


2.赢得思考和操作时间

    

这和股市的熔断机制相同,我们需要为自己的思考与行为赢得时间。没有HR喜欢员工突然丢出一句:“我要辞职”,也没有HR喜欢老板突然告知:“去把×××开除。”如果我们可以用专业(比如绩效面谈)来缓和或代替强制离职这种极端做法,为什么不早一点做呢?如果我们需要为这些争取思考和准备的时间,那么让员工放个“熔断假”是个不错的选择。在这段时间里,员工进行调整,而我们则尽量还原信息真实全貌——“行业整体业绩情况如何?”“竞争对手业绩情况如何?”“同公司其他员工情况?”“员工个人业绩发展存在哪些障碍或失误?”……通过梳理问题,找出应对方法。


3.刷新观点和看法

    

股指期货有个陈旧价格,类似HR常说的“光环效应”。如果某人最近是出了名的倒霉蛋,做什么坏什么;或者是突然成为了全公司最红的人,我们的判断可能会因此有偏差。一个短暂的“熔断假”,可以放空/刷新自己对他们的“偏见”。当然,刷新的只是偏见,不能丢掉理性的基本判断。


CC一大段介绍后,又跟杨姐详细讲了她的打算——

    

我打算参考熔断机制,“将熔断假”分为“熔而断”和“熔而不断”。


“熔而断”

    

是当绩效偏差辅导达到预设点后,在随后的一段时间内暂停他现在工作内容(回去休年假或变更工作职责)。


“熔而不断”

    

是当绩效偏差辅导达到预设点后,在随后的一段时间内继续工作,但限制在其工作职责范围。

    

从绩效下滑的情况来说:如果员工很过分,按理来说应当考虑让其离职的话,那么“熔而断”就比较适合,而且这么做也符合劳动法对企业认定员工不胜任的做法要求。如果你的员工虽有过错,但其是不可或缺的,那么可以考虑“熔而不断”,一边在限制下完成不可或缺的部分,让风险不要扩大;一边进行培训指导和调整。

    

另一方面,从绩效上升的情况来说:如果员工表现优异,众望所归。那么就果断“熔而断”,让他升职加薪吧,他将成为所有进步员工的榜样。完善的企业管理制度下完全不用担心“功高盖主”。如果你的员工只是有所长进,对于升职后的胜任力我们不是很有把握,担心中了“彼得原理”(一个人,无论你有多大的聪明才智,也无论你如何努力进取,总会有一个你胜任不了的职位在等待着你,并且你一定会达到那个位置),那么就实行“熔而不断”,给予他一定的下一阶职位的工作职责,但是要有所限制,一边观察一边培训调整。

    

从战略上看,绩效“熔断”是我们争取正确决策的第一步。而后,我们需要为员工提供增长绩效的工具和思路,以下这段匿名HR与哈佛商学院专家的对话,希望能为你提供参考。


问我在指导一个吃力完成职责的员工。我们在好几年前升级加固了软件系统,但她仍然不懂这软件如何运作。在过去的两年里,我接到很多客户的来电和电子邮件反映她的问题。我已经向她强调了这些问题,并给她短暂的休假,甚至要求她写下详细的业绩改进计划。然而,她依然徘徊在雇用和解聘之间。为此我还能做什么,以帮助她提高效率?


答这还真是个问题。这个问题在工作和家庭中都引人深思(并且非常普遍),它有不同的层次和方面。当然这其中的要点是责任。通过调查,我们发现:

    

●在一个低的绩效文化中,人们对他人并不负有责任。

    

●在一个好的绩效文化中,主管人员(或掌权者)对他人负有责任。

    

●在最好的业绩文化中,每个人都可以并对任何其它成员负有责任。

    

这个区分是许多原因的关键所在。只要有一小部分低绩效的人不守职责,这个标准会抛给每个人——大家会说,“我们纸面的标准是 A,但实际上的标准比 A低20%!”如何杜绝这种情况?并帮助绩效低迷者?我们建议从以下几点入手:


重新审查绩效提升表

    

其实你已经做好了第一步,给员工整理时间,同时给出了工具——绩效提升表。但当这些步骤并未奏效时,我们需要重新审查绩效提升表,并根据情况进行调整。是否员工未经过相关培训?是否将机器操作指南解释给其听?是否有一对一导师指导?在过程、步骤或者行为,以及结果和后果的表述上都要清晰无误。


不要低估人的培训之需

    

人们都很善于掩盖自己在能力上的问题。这个员工需要进一步的技能训练吗?有没有其它的障碍导致她绩效不佳?很多时候,当真正的问题是由能力造成时,管理者只是试着去激励员工。 因此,请确认你看到了她的知识和能力,最基本的是要确定她能够完成这项程序。


澄清所期结果坚持不懈

    

在你的问题中我最关注的是这个陈述:“在过去的两年中……”这个问题拖得太久了。人们通常假设需要在一个问题上花很长时间才能解决好,其实不然。如果你澄清了期待的结果,那么确认她有此能力,需要快速排出障碍,同时激励她。拖太久,对公司和员工,都会带来负面影响。


自然而然的推进

    

在你和她彼此知道供应商、客户、同事都对她略有抱怨时,你需要开始一个合理的程序。这个程序通常包括留用察看、停薪留职和解聘。一个公平而又有耐心的程序会给人们以清晰的阐释、必要的支持和改善所需的时间。如果他们没有改善,只能被解雇。从而避免对你、公司或者你的直接报告有负面影响。当人们无所作为,由于无法完成工作而压力重重,继续工作对他们没有好处。他们最好是找一份适合其能力和意愿的工作。


宗和

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