入职180天训练这样做才有效

2016-01-18 15:24:01 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 新员工前6个月的培养非常关键,但许多企业往往只将重点放在前15天。导致新进员工的离职率很高,使企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力?取决于前180天管理者做了什么。

  新员工前6个月的培养非常关键,但许多企业往往只将重点放在前15天。导致新进员工的离职率很高,使企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力?取决于前180天管理者做了什么。


第1阶段


新人入职,让他知道来干什么的(3-7天)

    

为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面7点:

    

1、给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)。

    

2、开一个欢迎会或聚餐,介绍部门里的每一人,相互认识。

    

3、直接上司与其单独沟通,让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

    

4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

   

5、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里。

    

6、直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

    

7、让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。


第2阶段


新人过渡,让他知道如何能做好(8-30天)

    

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

    

1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等。

    

2、最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导。

    

3、及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力。

    

4、适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的。

    

5、对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望。


第3阶段


让新员工接受挑战性任务(31-60天)

    

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

    

1、知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求。

    

2、多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长提短。

    

3、犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值。

    

4、如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。


第4阶段


表扬与鼓励,建立互信关系(61-90天)

    

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

    

1、当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性。

    

2、多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,注意表扬鼓励的多样性。

    

3、向公司同事展示下属成绩,并分享成功经验,表扬鼓励的开放性。


第5阶段


让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

    

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐心的指导他们如何进行团队合作、如何融入团队。

    

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励。

   

2、与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要肯定他们。

    

3、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。


第6阶段


赋予员工使命,适度授权(121-179天)

    

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

    

1、帮助下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、意义、责任、使命、高度,找到自己的目标和方向。

    

2、让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值,放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。

    

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享,随时随地激励下属。

    

5、开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。


第7阶段


总结,制定发展计划(180天)

    

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈包括下面六个步骤:

    

1、每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法。

    

2、绩效面谈要做到:明确目的;员工自评(做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足)。

    

3、领导的评价包括:成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧)。

    

4、协助下属制定目标和措施,让他做出承诺协助他达成既定的目标。

   

 5、给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习、多看书,为他们制定成长计划,分阶段检查。


一个HR的经历

    

新人A一个月前进入公司,入职当天我给他做的入职培训,从交谈中可以看出A是个活泼开朗阳光的男孩。在培训完后,在培训记录表上写着“已经非常清晰了解公司的文化制度和架构,对公司的发展充满信心,也非常高兴能够加入到公司,充分利用公司资源平台,为公司做出自己的贡献”。

    

看完这些感想后,我也非常高兴,一方面觉得是自己入职培训成功的表现,另一方面也体现出他对公司文化和价值的认可。之后带他参观熟悉公司,并指引融入公司文化中,让他感受到了公司和同事的热情。然而由于公司制度原因,部门入职培训,人力资源部没能及时跟进监督,所以无法获悉入职培训的效果。就这样过了一个月,每次见到他都是面带微笑,感觉他已经融入了公司。

    

直到A提出了离职,了解到原因,才让我幡然醒悟。在和A聊天中获悉,刚入职时他对公司还是充满期待的,但进入部门后,部门没有进行入职培训,只是做了简单的产品培训,导致他对部门的工作流程、工作分工不明晰,同时对部门的办公氛围不太适应与认同,以致工作比较压抑,所以最后选择离职。

    

从这个案例,能够清楚看到入职培训的重要性,既要接受人力资源部的入职培训,更要接受用人部门的入职培训,两者是统一体。

    

在人力资源部入职培训中,应该做到“三不”:

    

第一,不要让新人对公司制度、薪酬福利、考勤等带有任何疑惑进入部门。

    

第二,不要让新人抱着试一试的态度进入部门。

    

第三,不要让新人在入职介绍时感到公司环境氛围不好。

    

人力资源部入职培训更像从小学到大学的学习,重在把人生的基础夯实。部门入职培训则重在学到更多的工作技能。而在部门培训中,要关注用人部门的实际情况,考虑部门主管、部门入职培训人员水平等要素。人力资源部主要起一个监督和配合的作用,保证用人部门对新人的培训效果。

    

在部门培训中,也要做到“三要”:

    

第一,要安排部门全员欢迎餐,让新人感受自己被尊重。

    

第二,要理清新人的工作流程、工作联系人以及工作负责人,让新人工作思路清晰。

    

第三,要合理引导新人进入部门,不要让新人徘徊在门外。

    

这两者有效的结合再使用配套的表格工具,能让新人入职培训事半功倍。 华商 李崇平

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