老板请给我加人

2016-01-25 13:51:23 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:又到了一年一度提人员编制和需求的时候了,老板看了你明年要提出加人的需求,头都大了,你需要跟他解释,为何会提出这些需求。

  又到了一年一度提人员编制和需求的时候了,老板看了你明年要提出加人的需求,头都大了,你需要跟他解释,为何会提出这些需求。


TA的窘境


小张的申请

    

小张:“领导,最近这个项目的事情很多,我这边所有的时间都被工作占得满满的,不仅工作压力大,身体也总是处于疲倦的状态,我担心这样下去会吃不消,你看能不能给我加个人手啊?”

    

领导:“小张啊,其实我一直都很看好你,经常在总经理面前提到你的优点,不过光凭我说两句话可不行,你还是得拿出实际成果来。这次给你安排这个任务,就是为了考验你的压力承受能力和资源调配能力。要是你做得好,我在总经理面前才好称赞你的能力,拿这个项目说事儿,你说是不是?”

    

小张:“可是……”

   

领导:“我希望你能够依靠自己的能力和智慧,把这个项目做好,不要辜负我对你的期望。你有信心接受挑战吗?”

    

小张:“有!领导,我保证完成任务。”

    

之后,忙碌的情况依旧。


小林的申请

    

小林:“领导,很感谢你一直以来对我的信任,也很感谢你把这么重要的一个项目交给我们团队。这个项目中,我们团队除了主要的工作,还有客户回访、采购、商务、物流、供应商管理、库存管理等等,为了能够保质保量的完成所有工作,我们每天需要工作10个小时左右,但由于工作量的不断增加,还有过劳工作带来的疲惫,工作效率和质量受到了一些影响。所以我想跟领导申请一下,看能不能给我们加个人手,让这个项目能够越做越好?”

    

领导:“你的任务量确实有点大,不过你的时间管理能力需要进一步加强,这样吧,我给你报个培训班,你去学习下时间管理,学会合理妥善的安排事情,然后回来引导团队,这样你们以后就不会那么忙碌了。”

    

小林:“……好吧,谢谢领导。”

    

之后,忙碌的情况依旧。


小罗的申请

    

小罗:“领导,最近我在工作中遇到一些困难,可能会导致工作的完成效率和质量受到影响,为了能够更好的开展工作,希望能够得到您的指点和帮助。”

    

领导:“什么困难呀?”

    

小罗递给领导一张表:“这是我近期的《工作任务明细表》,上面罗列出了我这段时间的工作任务和每项任务的工作时长,为了保质保量的完成所有工作,我每天加班,也努力提高工作效率,但是随着业务的扩增,我不得不每天工作10个小时以上,就是这样也无法高质量的完成所有工作。我担心再这样下去,会影响到整个项目的进度。”

    

领导看了看《工作任务明细表》,想了想说:“你的任务量确实比较大,这样吧,我考虑一下,看能不能在公司内部其他部门找个人兼职来协助你。”小罗:“谢谢领导的理解和支持。不过,如果在公司内部找人兼职帮我做事儿的话,那也得在完成他本职工作的基础上才能抽出时间,可能会导致那个人工作量增加而且分身乏术,我也不希望我们部门因为这个事情欠其他部门的人情。”

    

领导:“你考虑得是挺全面,那你说怎么办呢?”

    

小罗:“目前公司业务扩张迅速,各部门增加人手是迟早的事情,现在我们这个项目遇到了困难,又是紧要关头,领导您看,我们能不能从外部招人来分担部分工作呢?”

    

领导:“小罗,你也知道,现在公司提倡的是节流减支,再招一个人的话成本太高了。”

    

小罗:“如果招一个有工作经验的人,成本确实高,不过我们可以找应届毕业生啊,这样既能帮助我们分担工作,让我们把时间和精力投入到更重要的业务上去,同时人力成本也不高,还可以为我们培养后备人才。领导您觉得呢?”

    

领导:“招应届毕业生的话,成本确实可以得以控制,不过应届生就需要你多带教一下,让他能够快速上手了。”

    

小罗:“没问题!”


从哪里开始谈很重要

    

谈具体的人员需求之前,你要搞清楚从哪里开始说很重要。建议从公司年度业务目标出发,以部门对公司整体业务目标的支撑来分解工作,以此分析和提出你所需要的人力需求。

    

很多部门管理者容易忽视这个看似简单的过程,其实这是业绩导向意识的转变,谈人力需求时,要从“我需要……不然后果很严重”的这种思维,转换到“我能做到年度目标,所以我需要……”

    

这段时间在微信朋友圈流传的京东刘强东开会的段子就是这个道理。

    

刘强东给业务层开会,要求200%的增速,该业务负责人说有难度,开始陈述理由。刘强东立马打断他:“对不起,你没听懂我的问题:我问的是怎么增长,不是问怎么不能增长。”后来,在管理层例会上再也没见到此人的身影。


换位思考,你真的需要增加人手么

    

几乎所有公司的老板都对增加人手很敏感,因为增加一个人带来的成本远远超过付给这个人的工资。所以,你要理解老板的想法,从一个管理者应有的大局观来评估人力的使用需求,当你在脑海里冒出要增加一个人手的时候,先考虑一下可不可以通过其他方式来解决,而不是增加人。比如常见的解决方法:部门内部工作岗位的重新设计,人员结构与素质的调整(人员更替)、必要的加班安排(加班成本小于增加的用人成本),适当的工作外包,内部工作流程的优化和信息手段的使用等。

    

HR是上述解决方案的专家,他们对于工作扩大化和工作丰富化的理解比较透彻,在你想增加人手之前,不妨跟公司的HR聊聊,看看他有什么建议,也许能给你新的思路。

    

当你考虑了以上因素来评估人手需求之后,若仍无法解决,你再进行下面第三步,但此时老板看到你的工作,已然有基本的判断,认为你是经过全面分析和认真考虑的,会对你的需求认同加分。


描述具体的人力需求理由,有理有据

    

人手需求有很大的弹性,因为人的主观能动性有很大的空间和潜力,有些工作,给两个人做看上去合理,给一个人做也可以对付,这时,需要你尽量描述清楚你的人力需求的理由,要做充分的分析和论证,并伴有详实的数据和实例佐证。

    

增加人手的理由无非包括下面两个方面,你需要评估清楚你属于哪一类:

    

第一类,原有岗位工作量加大导致需要增加人手。

    

人力资源管理领域有一门专业课叫劳动定额分析,讲的就是对岗位工作量的衡量和评估。当你因为岗位工作量增加而申请增加人手时,要尽量用量化的数据或实例来说明。

    

比如,单据录入员这个岗位,按照以前一个人平均每天能录入65条记录数据,公司平均每月的单据数量在1000-1300条之间,所以一个人是可以应付的(65×21.75=1414条),如今公司业务增长,月均单据增加到2400条,就算是加班也难以完成,故需要增加一人,同时为保证工作负荷,再增加部门其他事务。

    

数据摆在面前,有理有据。也许你认为有些岗位没办法这么量化工作,找你公司的HR谈谈,他会有办法。

    

第二类,部门职能和岗位职责变化导致需要增加人手。

    

因为部门职能的调整,导致岗位职责在原来的基础上增加,这时也会需要增加人手。

    

比如上例中的单据录入员,以前是简单的录入工作,因公司需要,在单据录入时需增加与原始报表的核对工作,因这个职责的增加,单据录入员的工作效率由此前的每天65条降低至每天35条,此时需增加人手保证任务的完成。


预期效果评估,让老板安心

    

增加人手总是让老板不安,因为老板要对公司最后的业绩结果负责,你跟他讲再多“因为工作需要而要增加人手”,老板心里不免嘀咕:增加人手真的会达到公司想要的结果吗?

    

所以,你还需要对人手增加后的预期效果进行评估,让老板安心。有两个方面你需要在这一步来做,一是怎么做好职责履行与人员管理,确保这些人和新增的人能发挥各自的作用;二是做一张比较清晰的人力成本投入产出表,让老板比较直白的看到你所在部门的人力成本和预测的产出,如果你所在的是生产或销售等业务部门,这份表格显得尤为重要。

    

老板大多数时候不是不愿意给你人,而是给了你人后心里没底,因为你没有告诉他人力投入和产出的基本预测。当他知晓了这个预期,也认可你的分析过程,就相当于认可了你的一盘大棋,其中的单个岗位需求,其实在此时就显得不那么重要了。Nikohr

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