一句话拯救年终绩效面谈

2016-01-25 13:53:07 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:“奖金没发够,还被约谈挨臭骂,继续呆这儿干嘛!”

  “奖金没发够,还被约谈挨臭骂,继续呆这儿干嘛!”

    

智联招聘最新发布的报告显示,上海白领对年终奖信心不足,有39.7%白领因年终奖不足考虑跳槽,18.5%雇员认为薪资与奖金是留任企业的重要决定因素。事实上,这样的评判标准并不局限于上海地区,绩效偏低,奖金不高,如遇上下级沟通问题,员工很可能会选择离职。如何通过绩效面谈改进工作方式,稳住人心?以下的若干“1句话”,帮你理清员工想法,救场年终绩效面谈。


“敢说一句话”


场景

    

绩效经理刘冰发现营销部梅经理这次提交上来的面谈资料及考核表,员工分值居中,出现了“宽厚误区”,于是约了梅经理谈话。梅经理解释,今年营销任务重,大家很辛苦,表现也挺好,所以分值差别不大。但据刘冰了解,该部门今年营销任务只完成了80%,成员工作状态消极,梅经理不敢过度责罚员工,绩效面谈时当起了老好人……


分析

    

领导做老好人,顺了员工心,却违反了组织原则和价值规律,这样的团队容易丧失战斗力。当绩效出现滑坡时,作为管理者,必须敢于说出真话。


对策

    

作为团队带头人,要敢说一句真话——谁做的不好,需要怎样改进。当然,赏罚分明,不仅需要勇气,更需要底气。


●公平公正,规则统一

    

对团队而言,赏罚能否服众,一看主管是否以身作则,二看规则是否统一,三看处理过程是否公正透明,尽量避免暗箱操作。要带好团队,除了领导的个人魅力外,领导是否有清晰的方向感能否建立并坚持实施组织规则,至关重要。同时将事情放在台面上,有一说一,也是团队高效运作的有力保障。


●事实清楚,数据说话

    

要赏罚,就要有充分的事实,有关键指标数据达成做支持,这也是团队中成员对话的基础。对于无法量化的事项,最好将过程细化,节点及成果要可控。


●改善与辅导同步,任务和管控同步

    

赏罚都不是目的,认识到当前的问题和不足,更好地完成下阶段的任务,支持部门绩效成果达成,这才是目标。因此,对员工的谈话,指出做得不好的地方一定要有改善指标,同时提供必要的辅导,如工具、资源及方法。


“听完最后一句话”


场景

    

金主管约小王来办公室做年终面谈,经过HR系统的沟通和培训,金主管胸有成竹。面谈开始后,金主管便就今年10%的绩效增长谈开了,讲了行业其它的先进做法,也指出了小王一些误区。在某个话题上,小王想发表看法,金主管并未察觉,自顾自说着,当说完后,小王也忘记自己想说什么了;当小王在说时,沟通尚未结束,金主管就确定对小王所说的话已充分了解,截住了他,开始了自己的“演讲”。

    

面谈结束后,金主管认为沟通很愉快也很成功,该讲的内容都讲了,也和小王有了互动交流。小王走出办公室,却是一脸郁闷,觉得自己的意见并没有表达出来,自己没有受到足够重视,有种被“憋住”的感觉,对明年的任务也仍有疑惑。


分析

    

主管在沟通中处于引导角色,掌控进程与局面,这没错,但他表现出激进和过于自信,导致沟通无果。激进在于没有注意到小王的反应;过于自信在于小王尚未讲完话,就认为自己已经充分理解了,这是常见的现象,尤其是在谈话对象处于“低势能”时。


对策

    

在绩效面谈中,经理没有把尊重工作做足,往往会表现出一定程度的不耐烦,不注意倾听员工的想法,随意打断或者插话,这就是给员工暗示,“可以了,我明白你想说的了,不要再说了。”这实际上给员工的心理造成压力,一种被人评价的压力感越来越强烈,员工自然没有了表达的欲望,只会期盼面谈能早点结束。

    

年终面谈,关系的是切身利益的分配,员工自然有话想说,耐心听员工说完最后一个字,尊重员工说的每一句话,这也是一种无形的奖励。在员工说完后,应停顿一秒钟,思考如何应答,然后回应。“倾听”本没有太大的技术含量,但它是整个沟通的基石,必不可少。


“多问一句话”


场景

    

小林是A公司跨部门项目成员之一,年终面谈安排两个部门的主管李主管、张主管分别对项目组成员进行面谈。小林面谈后困惑了,因为李主管和张主管在一些事项上的要求和意见分歧很大,让小林无所适从,又不知如何解决,更担心自己的年终奖会不会在分歧中“缩水”。


分析


工作中出现多头领导、多方协调时,信息的分歧就体现出来了,多种理解、误会乃至信息真空,造成的后果则是组织成员在信息的确认梳理中内耗过大、行动无序,导致组织运行效率低下。场景中的小林就是多方沟通中的困惑者,李主管和张主管或许都是对的,但在没有取得行动一致的前提下为小林提供了显示不同时间的“闹钟”。


对策


当出现需多方沟通、协调一致的状况时,有两种处理方式,一是多方提前沟通,取得对事项的一致意见或处理措施。如张主管和李主管可提前沟通,取得对小王面谈的共识,这样在面谈时就可有所轻重。

    

另一种处理方式是“发言人模式”,各方的意见建议最后汇总到一个声音发出。不论用哪种方式,都需要内部成员多问自己一句,这件事还需要哪些人知道,他们确定已经知道了吗?一句话不到位,往往要多说很多句话,多耗几倍的精力来善后。

    

绩效沟通中,玩好上面的“一句话”后,我们还得注意避开下面的雷区:


雷区1:谈及员工能力性格不如人

    

在绩效面谈中,将员工和其他人对比是大忌。有些经理非常善于此道,在讲道理的时候,喜欢拿其他员工举例子。

    

例如:“小王,你看你和采购部的小刘是一起进公司的,你们起点一样,才两年的时间,人家都已经做到采购主管了,听说今年还为公司建立了一个电子竞价平台,节约了几千万的采购成本。人家是怎么做到呢?再看看你,这个月的考核又是很多工作没有完成!难道你自己一点压力都没有吗?”

    

当经理这样说的时候,就是告诉员工:“在我眼中,你比其他人差。”这会给员工造成心理伤害,要坚决避免把员工和其他人相提并论。正确做法是讲清楚员工在哪些事情上没有完成目标,在哪些表现上和所期望的有差距,但不要拿员工和其他人对比,这样做会很快破坏面谈的氛围,从合作走向对立。


雷区2:赌气说出不信任的话

    

在绩效面谈中,经理说出任何不信任的话都会破坏面谈的氛围,例如经理说:“你真的认为给你增加人员就能完成任务?”这样的话不是事实,是经理对员工的不信任的表达,是对员工能力的质疑。员工听了这样的话会产生抵触心理,导致面谈氛围被破坏。

    

当我们对员工提议有所怀疑时,应该从事实出发,罗列案例。如果不能说服,则可要求其进行承诺,如“我也很想有人分担你的工作,但出于成本考虑,我不想新人的到来稀释你的收入。当然,如果能一起高效完成业绩,这是最好的,你有这样的人推荐么?”将主动权交给TA,让对方承诺“业绩指标”或类似目标。


雷区3:面谈中谈话无序

    

在绩效面谈中,经理最好按照预定的谈话提纲进行,例如先谈员工做得好的方面,再谈员工存在的不足,最后共同制定改进措施。避免在谈一个话题的时候很快转换话题,原本正在谈好的表现时,突然问了一个关于不足的话题,会让员工感觉你缺乏耐心,想早点结束面谈进程,对面谈的目的产生怀疑和不信任。


雷区4:避免夸张的结论

    

在绩效面谈中,经理要避免唐突和夸张的结论,例如:“你从来没有按时完成工作”和“你总是喜欢和同事争吵”这样的结论,都是唐突下结论的例子,没有人从来不按时完成工作,也没有人总是和同事争吵。这样的说法是经理的个人意志的表现,是强加在员工身上的东西,最好能具体指出造成绩效不好的事实,而不是随意评价员工。

    

换一种说法员工就更容易接受:“你在上个月有两次没有按时完成工作,一次是上月15号的培训计划制订,一次是上月21号的绩效分析。”在绩效面谈中,我们要用事实和描述性的语言表达个人对员工绩效的看法,而不是滥用权力,给员工施加压力。当管理者只能通过职权评价员工的时候,员工的绩效非但难以改观,甚至会变得更差。

    

说出的话,代表你的思考与判断。因此,预设你要的绩效面谈结果,再倒推组织语言,会给员工与自己带来更理性的谈话。综合

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