与员工坦诚谈薪

2016-02-29 15:59:26 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 近日,在调查了7.1万名员工后,薪酬软件公司PayScale得出以下结论:

   近日,在调查了7.1万名员工后,薪酬软件公司PayScale得出以下结论:

   

 ●相当多拿到市场均值、甚至高于市场平均薪酬的员工认为自己的薪酬偏低;

    

●在认为自己薪酬偏低的员工中,60%的人打算离职;

   

 ●认为自己薪酬偏高的员工中仅有39%打算离职,他们不开心或许另有原因。

    

上述调查提醒雇主:对于薪酬是否公平合理,大多数员工缺乏正确观念,而他们的种种错觉带来离职和不忠。

    

新年伊始,不少职场人又开始打算跳槽,作为管理者,如果你开出的薪水有竞争力,一定要确保让员工知道;如果竞争力不够,则应坦诚解释原因,这样可减轻员工的不满。

   

 >>与员工谈钱并不容易,即使你要宣布一个好消息——一定幅度的涨薪,或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作价值,到底是件苦差事。如果做出最终决定的人不是你(大多数经理没法插手薪酬制定),那就更难了。如何坦诚地谈好“薪”,专家有话要说——


尽早讨论频次要高

    

与员工坐下来讨论薪酬,不该让对方感到意外。“你谈得越频繁,就越容易。”MBA人资专家亚楠建议,用“薪酬讨论”开始新的一年是不错的选择。探讨员工如果达成了工作目标,会对分红和加薪造成什么影响;然后,在整个年度之内不断核查其工作表现。这样,员工不会对年底正式评估和薪资调整决定感到意外。第一次讨论薪酬,可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和分红有何预期。亚楠指出,这有助于延缓未来的失望情绪和对薪酬区间的预期。另外,他解释,如果允许你的员工想象自己处在决策者的角色,他们更有可能做出公正的评价。


分开讨论分时告知

    

通常来讲,薪酬应与业绩挂钩,不过另一位专家蒂姆建议将这两个主题分开进行讨论。“如果你在业绩的阴影下讨论收入,那就像是加入了一种杂音,你的员工只会关注薪酬。”换种思路,首先提交正式的评估,专注于个人成长和发展。然后等上几个星期再告知加薪或分红的消息。


多人评估制定计划

    

人人都有几个偏爱的员工——“我们是人,我们喜欢一些人,同时讨厌另一些人”,快消品资深HR Nara明确表示自己在评价时的偏颇,不过她指出,总有办法消除天然的偏见。如通过两人或三人的小组来决定薪酬调整。“当更多的人参与决策时,员工明白其中包含核查与平衡,因此这个过程保证了公平与一致。”当然,我们需要就评判标准做一些规定,让大家有不同的考核评估点。


做好准备说服他们

    

Nara认为,新任管理人员总是因为没有计划贸然开始讨论而犯错误。即使你有丰富的领导经验,提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点,提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。“当然,你需要代表公司说话,但也不必那么机械。”Nara说。她建议加入同情心去准备。“问问你自己:这个人会怎样听取我传达的信息?你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但你要做的是说服他们相信,这是个公正的结果。”她说。


不吝赞美讨论价值

    

大多数情况下,这类谈话是一个机会,告诉员工他们对机构有多么重要。“你与员工是伙伴关系,你必须让他们知道,你十分重视他们的贡献。”蒂姆说。别仅仅只是抛出分红和加薪。清晰地表达出,你赞赏他们的工作。“你希望刺激他们继续创造出新的价值。”


以理服人做好决策

    

当员工对于加薪或分红的调整感到失望,往往是因为他们缺乏相关信息。“他们可能是机器上的一颗螺丝钉,却希望理解整个机器的运转。”Nara说。

    

与他们分享总体概况:与竞争对手相比,公司的业绩表现;本年度整个机构的加薪或分红区间。Nara建议:“紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。了解怎样才算是公正的报酬,这是你的责任。”


接受反馈倾听建议

    

即使你认为有个好消息要宣布,也要准备好迎接员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。“你不是圣诞老人,不能给每个人带来他们想要的每一样东西。”Nara认为,“当员工情绪低落时,确保自己去倾听他们,发现他们的情绪,但不要轻易退让。”

   

 如果有办法解决员工的问题——如尝试了解能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的需求是正当的,那就要责无旁贷地为他们争取利益。“不过,除非你决定采取行动,否则别给人以不切实际的期望。”专家提醒,无论怎么做,不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。


沟通中,我们需要记住以下原则:

三要原则


●要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出分红或加薪的数字。●要解释做出决策的过程,使员工理解你的公正。●要事先演练你的说辞,以面对任何不满的反应。

三不要原则


●不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话。●不要在业绩评估的最后提出薪酬调整的决定——把两类谈话分开。●不要因为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息,也有可能低于员工的期望值。


【案例1】

帮助你的员工准备面对加薪的坏消息

   

 周凯要传达一个坏消息。他团队中的一名软件开发人员(我们姑且叫他小A)没有完成任务,因此,他无法获得加薪、分红或股票。幸好,这个消息没有让员工太吃惊,因为周凯年初就和小A讨论过如何进行薪酬调整。“那时我解释了业绩如何影响薪酬。”小A知道,如果他完成了预期目标,他的分红会在某个确定的区间之内,但他如果没有达成目标,将拿不到任何分红。

    

一年当中,周凯与小A多次进行了一对一的面谈,针对他的表现提出反馈,并告诉他需要作何改进。由于他的员工表现不佳,周凯每两个月记录下他们的讨论。在年终面谈时,小A一开始非常沮丧。“不过,当我给他展示了一些数据,他接受了现实。他明白自己为什么没有得到加薪或分红。”周凯说。“之后,我指导他在接下来的一年如何避免重蹈覆辙,并且要求他为提升业绩负起责任。”不过,尽管周凯已经尽了力,小A的业绩仍然没有起色,最终不得不面临辞退的结果。


【案例2】

解释薪酬调整决定背后的依据

    

两年前,IT企业COO米兰(化名)为她的团队雇佣了一位副CIO,并打算尽快提拔她。现任CIO表现不佳,米兰希望在Sara(同为化名)进入状态后就请他离职。8个月后,米兰向Sara提供了这个更高的职位。“不过,当我告诉她这个职位的薪酬,她似乎惊呆了。”米兰说。这个数字比Sara做副CIO的薪酬提高了1万元,却仍然大大低于她的上一份工作。“她接受大幅降薪来到这里,我明白她有更高的预期,作为业内人士,她非常了解这份工作的难度有多大。”米兰说。“所以,我明白这番谈话将令她非常沮丧。”

    

作为开场白,她解释了Sara对公司有多大价值,她多么希望Sara接受那个职位。然后,她解释了加薪有限的原因:机构的预算限制极其严格,同时,不能简单地比照其他国营企业的薪酬。

    

几天以后,Sara带着一份PPT来找米兰,给她展示其他机构中相似职位员工的薪酬状况。“她希望证明那份薪酬不具备竞争力,她是对的。但是我请她站在我的角度考虑这个状况。她知道自己已经是整个团队中工资最高的人。如果我提升她的薪酬,将会失去其他所有人的信任。我们谈得非常艰难,不过她理解了我的处境。”

    

米兰没有提升薪酬,而是为Sara提供了其他收益,包括更大的团队。“作为弥补,我允许她为自己的团队招聘新人,并通过其他方式使她明白,我会支持她的努力工作。”

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