解决8个问题做一场完美培训

2016-03-01 15:25:59 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:现在的培训理念实在太多,多到了让人不知所措的地步。盲目地跟风,往往会落得个东施效颦的下场。其实,和绝大多数的管理职能类似,培训的关键是厘清几个关键问题。问题问对了,事情也就解决了一大半。

 

现在的培训理念实在太多,多到了让人不知所措的地步。盲目地跟风,往往会落得个东施效颦的下场。其实,和绝大多数的管理职能类似,培训的关键是厘清几个关键问题。问题问对了,事情也就解决了一大半。


1学员的典型任务场景是什么?   

 

任何培训的目的都是有用,有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况(岗位、职务、司龄、履历等),了解他/她的日常工作职责、关键任务指标,了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。然后,尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景,就像“真人秀”一样,唯有如此,你才能说你真的开始了解目标学员了。


2学员目前的痛点是什么?

    

培训的目的多种多样,有教授知识的,有开拓视野的,有解决问题的,等等。把学习利益和学员的心理诉求结合起来,是学员参与感的关键。什么是痛点,就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然,这是通俗的说法。痛点既要是学员的痛点,更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的,无非是视角和深度的问题。


3解决学员痛点的最佳方式是什么?

    

组织中的很多问题,不是靠培训能解决的。而属于培训覆盖范畴的,很多时候面授也未必是最好的方法。这就要求培训管理者跳开传统的一提培训就上课的思路,多去想想问题本身的解决方法。缺少必要的知识和常识,也许需要课程培训;缺少意识、理念,也许就需要做一些体验式的学习;而经验、方法论不足的,也许需要想办法促进组织内网络连接和社群学习;对于一些新工具、新模型,也许就要实际模拟演练才能真正掌握。总之,见招拆招,不要在上课一棵树上吊死。


4标杆员工的成长经验是什么?

    

这个问题主要是用来验证问题3的解决思路。公司内有一批员工,他们的工作方法和思考方式被视作标杆,从他们身上可以提取出企业重要的“内部知识”。从这些标杆员工的成长轨迹,去对照我们解决痛点的方式,会进一步验证方法的可行性。举例来说,公司里面那些成长为优秀干部的副手,他们一般的锻炼途经是什么?也许是参与新项目,也许是带更大的团队,也许是跨职能轮岗。那么,我们在设计新的干部培养方案时,就要考虑从过往经验中能够汲取什么,尽量在教学设计和教学环节上加以还原,和公司的“内部知识”相呼应,而不是照搬能力模型去匹配课程。


5哪些项目任务可以由学员自己来完成?

    

传统的培训以讲师或培训管理者为中心,制定好游戏规则,然后费心费力让学员参与。但实质上,这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员,学以致用的主体也永远是学员。我们想的应该是,学员是否可以自己来完成学习,需要什么触发机制,需要营造什么氛围。不妨考虑如何将学员与培训设计者两个角色混合起来。


6学员通过过程参与收获了什么?

    

如果我们对学员的参与感达成了共识,那么接下来的问题就是参与的收获是什么?我们的预期是什么,学员的预期是什么。目前还有一个误区,在教学设计上追求花样,学员玩了、乐了、新鲜了,但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程,又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理,目标是什么,实现目标的路径是什么,这些都要心中有数。


7学习的效果如何度量?

    

做培训的人容易掉到自己职业的圈圈里,其实,我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。最直接的是学员自己是否有收获,是否回去就用,是否用了就有效,是否能持续用。间接一点,是学员的直接上级,他对于学员的学习收获怎么看,是浪费时间,还是有一点效果,还是很有帮助。再远一点,是从公司的角度看,这批学员做为一类群体,是否得到了提高,是否提升了公司人才的厚度。培训评估不是我们自己评估自己,而是公司的核心管理层,以及核心的意见领袖来评估,不是表面上的HR主管。


8学员的管理者如何才能一起参与进来?

    

企业管理中有个显而易见的道理——有参与才有重视。既然我们明白了谁才是培训工作主要评估者,那么我们就要千方百计地让他们参与进来,让他们变成培训的担保人。参与不仅仅是简单的讲几句话、颁发个奖状,而是在培训设计和实施的各个环节,让这些人能参与、有机会参与。举个例子,学员的直接上级就应该被发展为我们最紧密的合作伙伴,他/她要拿出时间去关注学员的情况,给予学习建议,还要适时提醒。如果我们及时把学员的情况,学员间的对比情况发给直接上级,他/她们会对自己的下属有更深入的了解,而且往往在员工管理上有重新的评估。

    

说好的完美培训,怎么能掉到沟里?保险起见,我们不得不再强调一下培训效果评估的难点在哪里。


■平衡各方要求

 培训评估工作是企业高层管理者、培训管理者、培训师和员工“四方”共同关注的“焦点”:

    

●企业高层管理者把员工培训工作当成一项重要的人力资源投资行为,希望通过培训评估获得“投资回报”的正面信息;

    

●培训管理者作为员工培训的管理人员和培训执行者,希望每项培训活动都能达到预期设计的培训效果,满足企业和员工的期望;

    

●培训师则希望通过评估获得受训员工的认可,使自己的价值得到体现;

    

●员工则希望通过培训获取自己需要的知识和技能,满足自身发展。

    由于“四方”对培训评估的目的和过程在认识方面存在差异,使培训评估很难把握在一个平衡点上,从而给培训评估工作带来了一定的难度。


■保持客观

    企业的培训评估工作一般由内部培训部门组织实施,由于培训部门既是培训的管理部门又是培训评估部门,在评估自己组织的培训项目的效果时,对自己不利的因素往往会隐而不说,加之企业高层管理者对员工培训效果的期望较高从而使培训评估工作缺乏真实客观性和公正性,容易走形式,导致培训效果不真实。

    

由于具体从事培训评估的工作人员与被评估方之间是“同事”关系,受评估人员的自身职业素质和传统文化的影响,加上社会背景、个人情感等其他错综复杂的因素,也会导致评估失去客观性和真实性。因此,引入第三方参与培训非常有必要。


■时间的把握

 因培训项目和培训内容的不同,可能会需要在不同的时间段进行评估。即时评估在培训结束时进行,评估工作容易掌握,但需要在实践工作中检验的中期评估和长期评估工作难度大、困难多,对培训评估工作提出了更高的要求,培训管理部门不易操作。因此建立评估机制很重要。


■培训效果

    

培训效果是培训评估的核心内容,也是检验培训成功与否的关键,企业应该高度重视此项工作,在评估一个培训计划或项目时可以借鉴目前较流行的“四种”评估方法。

    

反应评估:评估受训员工对培训的反应,包括对培训组织、培训内容、培训师的专业水平及授课技巧、培训方式、培训资源建设等各方面的反应程度。

    

学习评估:评估受训员工培训前后的知识、技能改变情况。学习评估一般采用考试、写心得体会等方式来检验培训效果。

    

工作评估:评估受训员工经过培训后在实际工作中的具体表现,并与培训前进行比较。工作评估一般由直接上级和培训管理部门对受训员工的工作行为、工作绩效进行比较评估。

   

 效益评估:评估培训带给受训员工和组织的价值及影响力,主要对培训收益进行长期评估。

   

说到底,企业培训这事儿,培训管理者既可以做得很累,让自己累的24小时没有时间休息,也可以做得很轻松。把学员发动起来,把各部门管理者发动起来,培训人甚至可以把绝大部分的工作发包出去,效果也会好很多。很多时候,战术的勤奋代替不了战略的懒惰。

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