和提成说再见?

2016-03-14 14:17:32 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:没有销售团队就没有企业。限制销售员薪酬就是限制你的销售额。如果最优秀的销售员没有得到合理回报,他们会走人。

  没有销售团队就没有企业。限制销售员薪酬就是限制你的销售额。如果最优秀的销售员没有得到合理回报,他们会走人。

    

我们总有固定思维,如提成是激励销售人员最好的手段。

    

但,我们会不会搞错了?提成也许只是一种传统,而非一种合乎逻辑的选择?专家的一项调查发现,相同的激励对不同类型的工作有不同效果。条件性的激励,即“如果就”式的激励:“如果你能做这个,就能得到那个”,对重复性的例行工作有非常好的激励作用。这种类型的工作被称为“做加减法般的工作”,快速地装填信封或者在生产线上拧同一个螺钉。在此类工作中,对奖励的承诺,特别是现金奖励会使员工兴奋并专注于完成工作。但是对于复杂、创意性和概念性工作,同样的“如果就”式激励的效果会大打折扣。心理学家将此类的工作叫做“启发性”的工作,例如开发新产品或者与客户合作一起来解决新问题。研究显示,“如果就”式的激励对于启发性工作甚至会起到相反的作用。所以,应该有更加宽广的视角激励此类工作者。

    

今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此,现在的销售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。

    

是否每一家公司都应该放弃销售提成?答案是否定的。

    

有实践表明,高底薪可能创造高业绩。但正如开篇所说,销售有两个阶段,初级与高级。从企业角度看,销售人员也分为两类:效率型和效能型。

    

国外一家公司,有400名销售人员,他们原来的薪资结构和业内标准一样——60%工资,40%提成。但他们的总裁做了个霸气的举动——取消所有的提成。他建立了一个新的薪酬体系,在这个体系中,销售人员90%的薪酬为较高的基本工资,而其余10% 则基于企业(而非个人)的表现指标,如收入增长、利润和每股收益。

    

结果如何?公司的整体销售不降反升。而销售成本保持不变的同时,员工的流失率下降了。时至今日,作为一家价值65亿美元的上市公司,Microchip还保持着90/10的薪酬体系。这体系不仅适用于公司的销售人员,还适用于公司所有其他雇员,包括CEO。与众不同的薪酬体系使Microchip在长时间内成为半导体行业表现最好的公司之一。

    

尼尔·戴维森是位于英国剑桥的洪门软件公司的CEO。他采用了相似的策略,2009年戴维森取消销售团队的提成,取而代之的是更为健康的底薪和福利体系。公司销售业绩自此节节攀高。


【效率型】

    

这类员工指面向渠道的快消品销售人员。他们每天会重复相同的工作,工作从数量和质量上达到一定程度后,会得出好的结果,销售业绩增高。如跑渠道的销售人员把自己的产品送达渠道里,站柜台的销售人员直接把产品卖给消费者,这些都是效率型销售。

    

这类员工的薪酬设计需要有提成支撑,我们可以根据销售额、利润或毛利展开考核。如果公司发展的阶段比较靠前,建议考核销售额。

    

整体来看,可分为以下两个指标——


目标指标

    

销售目标达成率与销售团队的市场开拓情况。举例,销售计划达成率占到80%,市场覆盖率占到20%,这种情况下,除了销售达成率,如果企业想促使员工去铺货,可以统计地区的渠道数量,用业绩引导员工去布点,打开市场占有率。如果公司没有开拓疆土的任务,销售团队所负责的是一个成熟的市场,那么提成的考虑,可以是销售计划达成率加上客户满意度。


职责指标

    

纯渠道类销售人员,可能长期跑市场,如农产品相关企业,市场已经铺到了乡镇或至少铺到了县级市,销售人员会全国各地常驻,他们可能月底或低频率回公司开例会,这种情况下不考核他的职责指标,很难管理,建议从以下维度进行:


1.上报客户信息。每天规定要拜访的客户量,把拜访客户的店名、姓名、店在当地的经营情况以及客户的付款情况,所销售的主要竞品情况等填写进表格发给公司。有了客户的电话之后,客户部可进行回访。


2.市场、竞品分析。以一周或半个月为节点,进行市场竞品分析。


3.考核其销售例会中述职是否高效这一指标——分为5个等级,5分是能够描述市场情况,并根据市场分析状况和问题提出自己下个月的建议,非常有效且在会议上被采纳;4分是能够进行市场分析,说明情况,又能提出问题并给出解决方案,但方案是不可行;3分是能够进行市场分析,能提出问题但自己没有解决问题的办法;2分是能够说明市场情况,但不知道问题在哪儿;1分就是毫无准备。


【效能型】

    

这类销售人员面向组织进行工业品销售。这类销售人员销售项目,在一些公司被称作项目经理,他需要进行多个层级的沟通,产品售卖有两个特点:一是时间跨度比较长,完成一次销售需要的周期比较长。二从沟通上来说,从基层到高层都会有所涉及。对他们的薪资结构,不应以提成为主,可使用工资包形式,一部分固定工资,一部分浮动工资。如销售目标达成率,假设员工一个月3万元薪资,固定工资1.5万,浮动工资1.5万,工作业绩达到90%或85%的情况下可以拿到浮动工资。

    

如果业务人员还需要开拓市场的话,薪酬结构可以是固定工资加绩效奖金的方式,加盟店也是同样。但是他们具体在考核指标上有本质差异,可设置三项指标:


管理指标

    

这些人本身不是导购,那最核心的考核是一些管理类指标:

    

第一,毛利率。促进员工从一开始就和自己博弈,我应该怎么设计全年和全季度的产品供货结构才能够让我的毛利率最高,我的销售目标能不能达到?

    

第二,费用率。注意考虑费用率与库存管理问题,即库存周转率。这类企业都有品牌指数,通过店铺形象、店铺管理手册、例会等提升管理质量。


结果指标

    

如果你公司目前是创业期,想迅速占领线下市场,可以考销售目标达成率。如果公司处于稳定期,目的是盈利,这种情况下考利润目标达成率。(不建议这类销售人员以提成的形式发工资,因为这类销售人员,店面小,前期拓展困难,可采用较高底薪部分提成。)


防火墙指标

    

这类指标包括回款比率、产品质检等,是非加分项目,相反一旦未完成,则应进行追责和扣分。 宗和

    

去掉“提成”属于大胆尝试,风险较高。下面的几个小技巧则是销售管理的小变革,试试用他们优化员工业绩。


◆及时推送信息

    

调查表明,“恰到好处”地推送信息能帮助销售人员更好地向买家体现自身价值。

    

研究显示,销售代表每天将一半以上的时间浪费在寻找工作所需的资源和内容上。所以企业应当设立某种机制,主动针对每个销售情景提供正确的资源和内容。综合应用这些策略,销售人员就能够以更快的速度提升生产能力。


◆关注高绩效者

    

绩效最高者往往表现优异,他们所需要的是持续被挑战,并且在达成目标之后需要获得组织的认可。

    

这一群体往往也是离职风险最高的。为此,销售领导者需要为他们提供合适的环境,给予他们认可和奖励,并且留住他们,但不要对他们过度开发。在薪酬发放方面,一定要注意及时性,延迟的薪酬可能对他们产生较大触动。


◆引入敏捷销售

    

对今天的销售而言,制胜关键是要具备敏捷的思维,向客户提供创意、洞见和信息。

   

 敏捷思维能帮助销售人员适应具体的销售情况,改善他们与员工和客户的互动,从而达到他们的配额要求。从业绩上给销售人员这样的引导,但不需要弄得过于复杂。领导者需要清楚地向下属宣传你的期望,并将员工的行为与相应的奖励挂钩。除了最初的培训和指导,销售团队的领导者还需要通过合理的基础设施和定期监管,对员工在行为上发生的变化给予支持。


◆实时动态引导

    

根据具体的交易环境进行实时动态的引导,以此推动销售行为的改善也是十分关键的。

    

利用正式的销售方法,实时分享现学现用的点子,记录圆桌会议的讨论内容,以及改善销售流程,这些都是有价值的工作,都能够给你的销售团队提供进一步的帮助。这些手段都是以强化最佳实践为目的。

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