送出去培训的员工为什么总是产生不了价值

2016-03-14 14:19:10 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:没有正确选择培训机构

  没有正确选择培训机构

    

老板们在选择委外培训机构时,由于种种原因,或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告,或是通过他人推荐介绍,并没有真正去实地考察,对这些培训机构所培训的内容、培训方式等,缺乏真正的了解。这样一来,为利益所驱动,一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠,企业将自己的管理人员送进这些培训机构里,既费精力又花冤枉钱,当然是“竹篮打水”一场空。

    

此外,也可能所选择的培训机构的确具有一定的优势和实力,有能力进行某些方面的专业培训,但是企业老总并没有真正看到这些培训机构的培训强项,而是漫无目的、无选择地配送自己的人员,最终的结果是,被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。


正确的做法

    

1.企业的最高管理者在选择培训机构时,要多方面、多角度地考察对方,实地去看一看,听一听培训机构的课程;同时也要从已经参加过培训的其他企业中,多方面、多渠道地了解培训效果。

    

2.有目的地选择培训机构,经过考察,了解培训机构的培训强项后,有选择性和针对性地派送管理人员参训。


选送的培训人员不合理

    

企业在选送被培训人员时,有时并没有从实际情况出发,往往只是考虑部门的一些领导者或者骨干分子,希望这些精英们更加出类拔萃。这种想法并没有错,但是,最高管理者们有时可能疏于细节的考虑,比如,这些人员是否会长期就职于这一部门,就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业,为企业所用?或者,这些人员是否真正需要参加培训?是否真正适合参加这一次培训?所有这些,老板可能都没有深入考虑。还有,管理者也可能带着一副“有色眼镜”,用一种“不平等眼光”,有差异地选择被培训人员,这样一来,没有将真正适合去培训的人员选择出来。

    

如此,派出去参加培训的人员,经过培训后,有的依然是“原地踏步”;有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”,不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的“短命鬼”,马上从企业中离职。所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果,或是培训效果大打折扣,甚至变成一种浪费行为。


正确的做法


1.选送培训人员时,最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见,发扬民主,集思广益,挑选出更适合去参加培训的人员。

    

2.企业与参加培训人员签订相关的合同,明确权利和义务。

    

让培训者在经过培训后,必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间,不得随意调动、变换岗位,这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践,更好地服务于企业,从而让企业真实地从这些培训中收获回报。


对培训人员回来后的安排不合理

    

由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度,导致受训人员回来后没有获得合理的安排,要么让被培训者借机“钻”了企业管理的漏洞,要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。

    

其情形之一是,一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏,没有将他们参加培训所获得的成果,及时在企业内进行分享。有些参加培训的人员回来后,仅仅是做一些表面文章,并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中;还有一些参加培训人员,回来后仅仅是向领导“汇报”一下,在企业的例行周会上,简单地介绍一下自己的培训内容,结果是,说了等于没说。

    

另外一种情形是:有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训,只要有好的培训机构、好的培训项目,必定会派人参加,而相应人员也能做到全身心地参加培训,回来后愿意将自己的收获与大家分享。但是,由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷,使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获,实现自己新的设想,缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。


正确的做法

    

1.制定相关的培训制度,规范参加培训人员的“后期行为”。比如,以企业规章制度的方式,明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间,并且考核其培训前后所从事工作的改善情况,可采用“打分”的量化方式等,考核其将培训知识实际运用于工作中的效果。

    

2.建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得,实际运用于日常管理活动中,该部门在其运用培训知识后,变化突出的予以重奖,反之则予以处罚,同时与他们将来的晋升等挂钩。

    

3.企业最高管理者既然注重前期的培训工作,那么后期的“内部传播培训”则更要加以重视,完善相关制度,确定更为合理的流程,以制度的形式明确规定,让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获,有条件施展自己的培训所得,使个人和企业真正受益于培训。


企业管理


案例

    

安徽合肥的一家200人左右的风机生产企业,运行总体良好,唯一不足的就是仓库管理这一块,不时会出现一些物料数量不符、放置混乱、发错物料等问题,尽管每次事后都予以补救,但还是给生产上造成了一些影响。公司领导为此也想了很多办法:更换仓管人员、招聘新仓库主管,还不惜重金上了ERP管理系统,但收效甚微。一次偶然的机会,这位老总了解到“委外培训”,似乎看到了解决问题的希望,在随后实践的过程中也基本克服了上述问题,该企业的做法值得借鉴。

    

首先,公司专门任命了一位兼职的主管经理,采取向参加过此项培训的企业咨询、网络查找培训机构等方式,挑选出最为合适的三家培训机构后,公司老总亲自带队就仓库管理培训这一块,实地考察了这三家培训机构,期间还听了培训机构的部分授课内容。回来后,公司领导层就此事确定评分细则,采用各位主管打分的方式,最后选出得分最高的那家培训机构。

    

其次,在企业内公布参加培训人员的条件,采取自愿报名、领导提名等方式,初步挑选出较为理想的几位人选,然后由公司领导对这几名候选人进行面试,面试的内容全部是公司仓库的管理方面,包括:仓管现有的问题,要求几位候选培训者给出自己认为合理的解决方案;尽可能多地提出仓管方面公司尚未发现的隐藏问题;以及在日后仓管方面的长远规划,等等。面试结束后,对他们的回答内容,同样采取打分的方式,排出名次,并将他们的排名、分数、回答内容等,以书面的形式张榜公示一周。

    

最后,在培训开始前,企业的人事部门与参加培训人员签订了委外培训合同,规定:参加培训人员必须取得合格证书;培训者必须在该岗位或部门工作1年以上;而且在本部门内,每个月还要就自己的培训内容,组织人员进行培训学习,公司会对其培训的内容,考核该部门的参加人员,以确认培训效果;在其培训后的任职期间,每半年组织一次考评,检查仓库管理工作是否有提高;

    

为了调动参加培训人员的积极性,企业还就合同中的规定,明确了奖惩措施,并制定执行的细则。奖惩制度总的宗旨是“重奖成绩、轻罚轻微不足,重罚严重缺陷”,更为直接的一点是,奖惩部分在每月的工资中直接兑现,既极大地调动了培训者的主观能动性,又可以对其不足之处及时予以警醒,对企业及个人都有利。 夏俊芝

今日热点

编辑推荐