教你打破岗位垄断

2016-03-22 09:26:58 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:老板说 行政人事专员老把新主管逼走,这种人还能用吗?

  老板说


行政人事专员老把新主管逼走,这种人还能用吗?

    

我有一家小型工艺设计公司,人员规模在60人左右。这几年,公司发展速度较快,组织架构也不断完善,目前,正是快速扩张时期,需要一个行政人事主管,主要负责公司内部行政与人事工作,使公司内部管理逐步走向规范。但该岗位长期空缺,只有一个任劳任怨的行政人事专员,这个小姑娘自我创业以来,就一直在公司里。在我创业前期,这个小姑娘经常因为工作加班加点,我对她也很信任,在公开场合多次点名表扬她。如果她的能力再强一点,行政人事的管理工作,我肯定交给她来做。

    

最近,我招聘了一个行政人事主管,这个主管雷厉风行,做事效率高,我比较认可,但奇怪的是,不到两个月她就离职了。后来我又陆续招聘了几个行政人事主管,每个待得时间都不长。我也试图和这些离职的行政人事主管聊过,但他们并没有说出真正离职的原因。

    

一天,我和另一部门主管聊了聊行政人事主管待不长的事儿。他说,公司这个小姑娘虽说是人事专员,但很多时候新来的主管不能从她那里得到支持和资源上的帮助。加上你对她的信任,很多时候,她已经被看作是你的“代言人”了。比如,上次新来的行政人事主管要公司各个部门的人都提交一份信息表,但是没有人理会这件事情。但人事专员一说,大家都交了。说到底,人事主管离开,主要是因为没有得到支持,无法开展工作。

    

听完这些话,我好像明白为什么行政人事主管总是呆不住了。回去后,我找这个小姑娘进行了沟通,但效果不是很明显。对于像这样“元老”级别的任劳任怨的行政人事专员,我是该让她去还是留?


专家说


一定要留,而且要留得大张旗鼓

    

这位老板面临的情况是典型的“岗位垄断”现象。所谓岗位垄断,是指一个岗位由一个员工长期从事,该员工掌握着该岗位的全部资源和信息,无论是内部的组织工作还是外部的协调工作都由该员工一个人负责,任何人包括该员工的上级主管都无法在他的工作上插手,就算插手也解决不了问题。

    

案例中的“元老”级别的行政人事专员小姑娘就是这样一个岗位垄断者,在她身上体现出的岗位垄断的基本特征是:自公司创业起就入职;工作勤奋刻苦,深得老板信任;在员工中享有较高威信,被同事认定为老板的“代言人”;公司行政人事工作全部一人独揽。

    

以上这些特征与岗位垄断的特点基本上是符合的。

    

实际上,老板对行政人事专员的信任不是没来由的,也不是任意而为的,而是有深刻的内在原因。一个公司,在从无到有、从小到大的发展过程,除了老板把公司当家之外,排在第二位的人当属行政人事人员。行政人事专员作为公司和员工的接口,无论新员工招聘还是老员工离职,都要由行政人事专员经办,如果恰巧行政人事专员比较擅长和员工聊天、谈心的话,员工们会把她作为和公司交流的重要途径,而她也会成为其他员工留任的关键要素。

    

基于这样的认识,我们再来分析行政人事小姑娘在公司的价值。她存在的价值实际上是非常大的,原因就在于,她在员工和公司之间起到了润滑剂的作用,她的存在对于留住人才以及激发员工士气等方面都发挥了不可替代的作用。老板之所以想招聘行政人事主管,实际上是看到了行政人事小姑娘在专业能力方面的短板,希望可以从外面请专业人员快速提升公司在这一方面的工作水平。

    

因此,老板根本无需纠结对于行政人事小姑娘是留还是走的问题,她的去留原本就不在老板考虑的范围之内,对于这个问题,答案毫无疑问,一定要留。不但要留,而且要留得大张旗鼓。

    

留下这元老级的行政人事专员?是的。老板要解决的问题是管理问题,也就是所谓的打破“岗位垄断”,以下三个办法不妨一试。


做好工作分析,划分工作范围和界限

    

公司的发展阶段决定了行政人事工作要从事务性走向专业化,特别是人事工作的专业化。因此,公司需要认真审视目前所处的发展阶段,明确当前阶段公司业务运作对行政人事工作的要求,对行政人事部的工作职能定位和职责进行细化梳理,形成系统化的职责文件,以此作为行政人事工作开展的基础。特别重要的是要把行政工作和人事工作分开,分别对两项工作进行定位,提出要求。


做好岗位设计,明确岗位分工

    

尽管行政与人事工作进行了专业化分工,但由于公司的规模还处于初级阶段,目前两项工作仍归属同一个部门。因此,在部门工作职能清晰的基础上,对行政人事部的岗位进行重新设计,设一个主管岗位,一个行政专员岗位,一个人事专员岗位。明确各岗位的工作职责与任职资格要求,形成岗位说明书,作为员工管理和招聘的基础。


晋升老员工,招聘新员工

    

对于“元老”级的行政人事小姑娘,给予晋升机会,晋升为行政人事主管,在工作分工上全面管理部门工作,兼职行政专员岗位,在行政工作方面投入80%的精力,其余20%的时间精力放在人事工作的监管上。

    

对于新员工的招聘,主要定位是人事专员,主要任职要求是从事人事工作1年以上,熟悉人事工作的招聘、培训、绩效、薪酬的几个模块,对人事工作有热情等。这样的定位比原来老板的要求低,但有效留任的可能性就大多了。

    

这样设计的理由有两个方面。首先,从定位上来讲比以前低,以前招聘的是主管,职位高于行政人事小姑娘,而现在是专员,职位在行政人事小姑娘的领导下;其次,专业做了划分,行政人事小姑娘负责自己比较擅长而且可以快速提升的行政工作,而新员工负责人事工作,两个专业划分比较明显,互相职责没有交叉,减少岗位信息不对称,也有利于打破岗位垄断。

    

通过上述措施,公司不但可以留住以司为家的老员工,激励员工的士气,而且优化了公司的管理机制,细化了岗位分工,打破了岗位垄断,对外部专业人员敞开了大门,可以大大提高外部人才的留任率和专业化工作的效率。

    

关于岗位垄断,还有其他的一些解决方法,根据你的情况,找适合自己的吧!


岗位轮换

    

在许多大公司,定期轮换岗位已成为一种制度。岗位轮换,可以在分公司之间、各部门之间以及本部门各岗位之间;可以先在相似岗位之间轮换,再在不同岗位之间轮换;可以开放式轮岗,不再循环回来,也可以封闭式轮岗,一定周期后再轮回来。但岗位轮换应遵循用人所长、充分沟通、合理流向的原则。


接班人计划

    

很多世界500强企业从CEO上任伊始便着手接班人计划。对企业总裁及其他关键岗位进行接班人储备或配备副手的同时,可以将后备人才的培养纳入主管的绩效指标,或作为其本人晋升的必要条件,确立上级对下级的培养责任,将培养责任融入到日常的工作当中,使绩效合作伙伴关系得到稳固和发展。这样,一方面使更多的员工参与到重要职位的工作中去,化解顶梁柱岗位垄断的危机,便于继任者顺利接手工作,另一方面也便于员工提前做好晋升准备,使得职位晋升顺其自然。


团队作业

    

团队作业是指由数人组成一个项目小组,共同完成一项工作的作业方式。团队作业,不仅可以吸引更多员工关心、理解、支持某项工作,更能发挥每一个参与者的特长及能力;而且可以使员工相互了解各岗位的工作内容,培养员工一专多能;同时还可培养员工团队合作的习惯,增强团队合作意识。尤其在某一部门内部,有更多的机会和条件开展团队作业,组织全员有意识的参与到本部门的其他工作中去,了解本部门所有岗位的工作内容和信息,掌握相关的工作技能。


知识管理

    

知识管理是对企业管理过程中显性和隐性知识的学习、沉淀、分享与运用,涉及到企业生存发展的所有方面:供应商、客户、生产、运营、营销、财务、人力资源等等,包括工作笔记、文件档案、制度流程、成功与失败的案例等各类与工作相关的信息。

    

这样,不仅便于部门、员工之间更好的进行交流、借鉴,减少今后在各项工作中重复探索的时间和成本,有利于各岗位员工在职培训的针对性、实效性,更快的适应岗位工作要求。岗位垄断也就失去意义。 彭澜 赵日磊

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