你好,绩效仆人

2016-04-11 10:09:33 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:在绩效管理中充当一名“仆人”会有怎样的效果?

  在绩效管理中充当一名“仆人”会有怎样的效果?

    

中国人才发展社群最近发布的一篇文章颇有意思,其刊载了管理大师肯·布兰佳的绩效新尝试——仆人式领导。抛弃家长式、惩罚式的绩效,公司会发生什么变化?我们不妨跟大师一起做一回绩效仆人,玩一次管理冒险……



什么是绩效仆人?

    

每当我们提到“仆人式领导”时,大多数人脑袋中浮现的是监狱里的某种角色。事实上,“仆人式领导”应该分成两部分来理解:


◆领导角色

    

良好的绩效表现离不开清晰的绩效目标。这也是为什么肯·布兰佳在《一分钟经理人》开篇就提到“一分钟目标”的原因。目标设定是传统管理流程当中的一部分,领导者/管理者需要确保目标的明确、清晰、有效,而这也就是仆人式领导的“领导”部分。


◆仆人角色

    

一旦人们了解了自己的工作目标以及组织对自身的期望后,接下来就要进入绩效指导,也就是绩效管理的第二个环节了,而这正是“仆人式领导”的“仆人”部分。在绩效指导过程中,传统的组织层级结构事实上必须被颠覆:现在,不是你的下属在为你工作,而是你在为你的下属工作,作为领导者/管理者,你的职责就是帮助他们成功。

    

如果绩效规划和绩效指导都完美实现的话,那么绩效评估将是个轻松而又令人愉快的过程,是领导者/管理者和他们的下属举杯庆贺成功的环节。然而遗憾的是,在大多数组织中,绩效规划和绩效指导这两项工作都没能做好。

    

有一些组织在绩效规划方面做得不错,设定了清晰的工作目标。然而在目标设定完后,人们往往很快就会忘记这些目标,他们把目标归档收进资料室,一直到他们被通知“绩效评估就要开始了”为止,这时人们会惊慌失措、焦头烂额、互相指责。

    

在绩效管理系统中,绩效指导最容易被忘记,也是最重要的一环。当好这位仆人,领导者需要怎么做?我们来看肯·布兰佳的自述。



把“考题”泄露给员工!

    

在领导仆人这一问题上,为了更好地让你们理解我的想法,我将以我在大学任教那10年的经验为例子。当时我被同事视为特立独行的怪人,令其他教师难以理解的是,我总是在学期初就把期末考试的题目发给学生。当其他同事知道这一点时,他们对我大吼:“你在搞什么鬼”?

    

我说:“我们不是应该教育学生吗?我正在这么做。”“是的,但你干嘛一开始就把期末考试的题目泄露给他们?”不少人发出质疑。“我不仅仅是一开始把期末考题交给他们,接下来一整个学期我会做更多……”毫无疑问,这个阶段,我会逐步把答案都告诉他们,这样一来在期末考试时,他们全部都能拿到满分。我认为,每个人的目标都应该是拿满分——而不是让分数呈愚蠢的正态分布曲线。

    

你喜欢雇用失败者吗?你会不会到处跟人说:“我们去年刚解雇了几个无能者,现在让我再去聘几个无能者来填补空缺吧!”不!任何组织都希望招聘到成功者(或者至少是有机会成功的人)。你不会专门找些平庸或愚蠢的人来让公司的人才结构成“正态分布”。你只会希望找到最优秀的人,然后让他们展现出最高的绩效表现。



协助每个人拿到100分!

    

在学期初就公布期末考试题目,就相当于我们所说的“绩效规划”,这让人们从一开始就知道组织对他们的期望。而逐步教导员工学会问题的答案,就是“绩效指导”的内涵。如果员工做对了,你就褒奖他们:“好样的!”如果他们做错了,你也不需要打骂惩罚,而是应该告诉他们:“答案错了!你觉得该怎样才能找到正确答案?”换句话说,你逐步引导他们实现目标。

    

最后,在绩效评估环节拿出员工早就知道的题目来考核他们,就相当于协助他们获胜——获得满分,或者考核得“优”。我们不应该在年度或季度考核看到任何意外或“正态分布”,每个人都应该明确知道自己该做什么,并且在一整年当中获得充分的帮助,来圆满地实现目标。如果你强迫考核结果成正态分布——也就是说有相当比例的员工将被评为“中”或“差”的话,你将失去员工对你的信任。每个人都希望自己是最棒的,而组织应该协助他们取得“满分”。


如何把“考题”换到工作中?

    

在工作中如何运用“绩效仆人”?国外公司WD-40做出了示范。

    

其总裁盖瑞·瑞吉将“与其挑剔我,不如帮助我得A”打造为公司的主要文化。公司的员工把自己公司称为“WD-40部落”。为了贯彻“与其挑剔我,不如帮助我得A”的文化,每个年度一开始,“部落首领”都会和每位部落成员坐下来讨论,在分析公司的整体目标后,他们一起为每位成员设立4~5个具体的、可衡量的绩效目标。

    

在通过情境领导模型设定了目标后,部落首领和成员一起分析该成员所处的发展阶段(包括工作能力和工作意愿)。在工作目标和发展阶段都确定了之后,部落首领和成员对于该采用怎样的领导风格(根据所应给予的指导和支持程度不同,可分为指令型、教练型、支持型、授权型四种)也就达成共识了。

    

当绩效规划这一步结束后,领导者和下属都了解了需要达成的绩效目标、员工的发展阶段,以及合适的领导风格,接下来就进入绩效指导阶段了。彼得·德鲁克经常说:“成功绝对不会来自意外,只会来自精心的设计。”他们公司做了两件事来确保绩效指导的有效实施:

    

首先,每位“部落首领”至少每两周要和每位成员进行一次15~30分钟的单独会面。会面的时间由“部落首领”决定,但议程由成员来决定。部落成员在会面中可以谈论任何他想谈的事——小孩生病、家庭问题、现在正进行的工作、希望得到的指导和支持等。在一对一会面中,“部落首领”不仅能够从成员那里获得足够的信息来进行绩效指导,同时也有机会与成员谈论他们的职业生涯规划和发展愿景。

    

第二,“部落首领”每个季度与每位成员举行一次正式的会议。在这些季度会议中,“部落首领”和成员要完成三件事。

1.他们讨论一开始设定的目标(也就是期初就给出的“期末考试”题目)是否依然适用。在很多其他组织,人们在每年年初设定目标,然后在年末根据最初的目标来进行考核,根本不管今年有没有发生诸如金融海啸、火山爆发或大地震之类的情况,使得最初的目标早已变得根本不可能实现。而在WD-40公司,一直到第四季度开始之前,部落成员都还有机会调整“期末考试”的目标。


2.其次,在季度会议中,部落成员给自己完成目标的情况打分,A、B、C或L。L不代表不及格,而代表“学习”(Learning),意味着“我还在学习,因此暂时不要评估我”。在WD-40公司的“与其挑剔我,不如帮助我得A”文化中,最伟大的一件事就是每位部落成员都只须填写一份绩效评估表格——他自己的。比起“一群经理人坐在会议室里填写他们所有下属的绩效评估表(他们很可能记不清每个人长啥样),然后下属们在会议室外焦急地等待被评估”这种蠢事,从多维度让员工自评更靠谱。


3.当部落成员给自己打完分后,“部落首领”对他的评分表示“同意”或“不同意”。“部落首领”的目标是协助每位部落成员拿到满分。除了招聘的把关,其总裁还会以另一种方式坚持“与其挑剔我,不如帮助我得A”的信条——如果他发现一位员工绩效表现很差,他会解雇员工的上级,而不是员工本人,因为他觉得上级没有尽到“帮助员工得A”的责任。

    

那么,该公司的绩效管理系统管不管用呢?我们来看看数据——最近三年,WD-40公司的股价表现创下历史新高;而在2012年,公司的内部员工满意度调查收获了超过90%的有效问卷,其中90%以上的员工都对公司在绩效管理方面的表现给予高度肯定。该调查表明:

    

●98.5%的员工知道自己的绩效目标和期望。

    

●98.2%的员工认为上级对自己很尊重。

    

●98.5%的员工表示,他们在工作有需要的时候,可以毫无困难地与他人沟通。

    

●97.9%的员工认为在公司受到了尊重和重视。

    

●97.9%的员工表示他们被鼓励去追求质量,并且愿意主动采取行动来提高产品质量。

    

当你将员工视为公司最重要的顾客时,他们就会以同样的激情来满足外部客户,而客户的满足意味着公司业绩蒸蒸日上,连带着股东也会满足。所以,这个“仆人”你要不要试一把?

肯·布兰佳 ATD学习发展指南

今日热点

编辑推荐