干了三个月被逼退了

2016-04-18 09:54:25 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 一家民企老板从另一家优秀企业“挖”来了一位26岁的区域经理担任公司的营销总监。

  一家民企老板从另一家优秀企业“挖”来了一位26岁的区域经理担任公司的营销总监。该总监入职后,按照老板的意思,开始建立营销管理体系。老板希望营销管理体系建成后,公司的销售额增长50%,利润增长50%。然而,由于老板过于急切,希望建成的营销管理体系立即产生突破性效果,而该公司的各部门却无法有效配合营销管理体系的执行,所以该营销总监建立的营销管理体系不仅没有立即产生效果,反而导致了各方人员的反感,并使得销售业绩停滞不前。最后,这位营销总监选择了辞职。


分析

    

这位营销总监辞职背后,很重要的原因是公司缺少一套有效的使用和培养营销总监的管理体系。该公司在招聘营销总监时,双方并没有就该总监应该做什么、如何做、企业将如何验收他的工作成果等方面达成共识,双方只是在“意气”之下选择了“合作”,并在“合作”过程中随机性地产生了这样和那样的想法与要求。

    

此外,由于该公司可能给予营销总监的薪酬不菲,所以老板急于要求该营销总监尽快把营销管理体系建立起来,并立即做出理想的销售业绩。而事实上,该公司的营销管理和运营管理应该是比较低下的,这位新聘的营销总监即便有“三头六臂”,也不可能迅速做到“改天换地”。于是,双方仅仅“合作”满三个月,便互相大失所望,不得不分道扬镳。这也是所有的民企聘用“空降兵”失败的“标准逻辑”。

    

企业要想招聘到满意的人才,并保证招来的人才能够为企业创造价值,有必要理性地定义如何使用和培养人才。

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