这样做,司机都会重点关注业绩

2016-04-18 09:55:47 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示: 在绩效考核的设计中,有个关键点必须引起设计者足够重视,即指标的压力倾斜度。

  在绩效考核的设计中,有个关键点必须引起设计者足够重视,即指标的压力倾斜度。

    

什么是指标压力倾斜度?简单讲,是选定一组指标用于考核,把目标压力和重要性向某些指标倾斜。

    

如果说KPI是考核中单个重点元素,那么绩效压力倾斜度则是一个重点趋势。


如何让绩效倾斜无压力?


我们来看看一家小公司是怎样灵活应对的。

    

湖南A公司朱勇(化名)是一个从销售“跑”出来的总裁,其公司主要经营休闲、糖果类食品,在本地销量较好。然而,前年年底公司发生了一次极大的动荡。追溯原因,是互联网一家竞品企业在线下开了连锁,借由线上传播,在Q4季度分走了大量用户。更可怕的是在Q4季度,甚至年终总结中,员工自上而下的考核几乎全为“优”。气愤中的朱总拿起考核表一看——“工作态度:10分”、“管理能力:10分”……对于极其重要的业务考核,仅有10%的权重。整个绩效导向不鼓励做业绩的人,而是偏向安稳、与同事交好的老好人!“这都是些什么指标!”

    

朱总一怒,让HR不得不开始思考绩效指标的压力倾斜,如何让大家重点关注业绩,怎样做好管控。人力资源团队从业务、库管、司机、财务四个方面进行了全面调整:


【业务】


以销量为核心的多元业绩考量

    

抛弃过去的模糊考核,HR对业务员的考核以“各品项产品销量”、“客户回款率”、“店面陈列达标率”三项KPI为主要依据,并采取基数加权的绩效核算方法。具体来说,首先将现有产品划分为A、B、C三类,提成比例依次提高:A 类是销量大、毛利低的产品,提成0.5%~1%;B 类是销量小但厂方要求强制推广的产品,提成1%~2%;C类是高毛利产品,提成2%~3%。求取KPI相关的三个基数,即销量基数、回款基数和陈列基数。

    

第一,销量基数=业绩销量/目标销量,即目标销量的达成率。第二,回款基数按照客户回款率分级,回款率在95%以上回款基数为 1,90%以上为0.9,80%以上为0.8,以此类推。第三,陈列基数按照店面陈列的抽样达标率分级,按照既定的陈列标准随机抽取10家店面,达标率在90%以上陈列基数为1,80%以上为0.9,70%以上为0.8,以此类推。最后,将三个基数加权求取平均值,再乘以销量和提成,就是业务员的绩效奖金。

   

 以某C类产品为例,提成比例为3%,当月目标任务为1万元,业务员小李完成1.1万元,客户回款率为90%,店面陈列达标率为90%,那么对应的销量基数为1.1,回款基数为0.9,陈列基数为1,小李销售该产品的绩效奖金为1.1万元×0.03×(1.1+0.9+1)/3=330元。

    

半年之后,这一考核体系基本确定,虽然考核方式相对复杂,但非常实用。几项KPI指标相辅相成,能够较为全面、准确地反映和考量业务员的绩效表现,业务员工作的方向更加明确,积极性也更高。


【库管】


从基础工作入手,实现提效降耗

    

在压力倾斜度考虑上,对于库房管理人员的考核主要侧重在“出货量”、“货品损耗率”和“仓库管理”三个方面。公司对于货品损耗率的考核是这样规定的:损耗率在5‰以下为合格,低于3‰奖励10分,高于5‰则要扣罚10分,每分按3元核算绩效。

    

另外,公司制定了一套详细的库房标准化管理规范,包括产品分类码放、进销存管理、库房安全与卫生等内容。公司还对出货环节做了具体规定,要求库管人员必须在业务报单后的12小时内拣货完毕,下午3点前开的单子保证当天出货,3点以后的单子保证在次日12点前出货。公司也会就仓库管理的好坏进行评分,奖励和扣罚的上限均为10分。

    

最后,公司拿出整体出货量的7‰(具体标准依据经营状况而定)作为仓库全体人员的绩效奖金,根据职务划分。以月出货量100万计算,绩效奖金是7000元,主管和组长分别抽取20%和10%作为相应职务的“管理奖”,剩余的奖金由仓库的全体人员平分,称之为“平均奖”。

    

仓库管理的重点在于基础工作的落实,在降低仓库损耗的同时,提升工作的效率,这样一来库管人员也能获得不错的收益。


【司机】


兼顾配送效率与客情维护

    

去掉过去态度和能力等相对较虚的指标,司机对应的KPI 考核指标变为“送货量”、“车辆管理”和“客户满意度”,司机按照送货量的1%提成。除此以外,公司还对车辆的使用和管理情况进行考核,诸如车耗、油耗、安全驾驶、车辆卫生等,都有相应的考核标准,并由主管人员进行检核。

    

在订单模式下,销售和配送环节分离,司机同样承担着客情维护的职责。所以,公司要求司机必须在24小时内配送到位,而一旦有客户投诉,对相关司机有处罚。


【财务】


强化本职工作,做好内部服务

    

财务人员的绩效考核主要从三方面评定:“报表准确及时”、“上级的满意度”以及“团队的满意度”,所占的权重分别为60%、20%、20%。整理和提交公司各项报表是财务人员的本职工作,所占的考核权重也最大。财务工作最重要的是严谨,必须确保报表数字的准确性和上报的及时性。

    

另外,财务要执行并完成部门主管下达的任务,而部门主管的评价也会作为重要的考核依据。财务人员虽然不与业务直接挂钩,但必须配合业务的相关工作,做好内部的支援和服务。所以,公司还有一项规定,即内部投诉与客户投诉具有同等效力,团队成员的满意度也被纳入到了财务人员的考核中。


邵前锋


TA怎么看

    

指标压力倾斜度体现了企业的经营意图和重心,以及资源分配导向。在绩效考核体系的设计中,指标压力倾斜度设计,可以说是重要性仅次于指标库设计的工作,直接影响绩效考核的客观有效性。从上述案例可以看出,在压力倾斜度上,更多时候需要我们通过不同岗位的权重设置进行调整。让不同的人围绕战略发力,才能最终促成业绩增长。

    

@西西里的风:在倾斜度上,我认为每一个关键指标的权重应设计在20%~30%之间。如果某个指标的权重太高,可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他,而如果权重过低,压力会不明显,则不能引起重视,员工很可能会放弃这个部分。同时,越是高层级的岗位,所承担的经济指标的压力越大,越是低级的岗位,所承担的流程类指标的权重越小。

    

@王小二是HR:配合总目标达成的任一重要目标,权数设置都不应低于25%;部门自行设定的次要目标,其权数最少不得低于5%。当这两个目标得到保证后,压力倾斜会有明显的区分。当然,我们也可以用到特尔斐法,让一部分专家分别对各个指标进行设置,然后由HR进行汇总平均,把汇总平均后的结果再反馈给这些专家,让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整,然后再给HR来汇总,二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括:该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员,如果可能,也可以找1个外部专家)。

    

@图图:我们公司没有提到绩效压力,而是将重要的因子提出来,按照几个纬度去评价这个指标:战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等,然后让专家对这几个纬度分别进行评分,最后算一个加权平均,但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确,只能说是看上去更专业一点而已。据我了解,一些公司会用到排序法,就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标,然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序,越排在前面的指标压力倾斜度越大,越排在靠后的压力越小。这个方法只能确定各个指标的相对重要性,对于设置指标的绝对意义不是很大。

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