当心!这些都是坑

2016-04-18 09:57:36 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:作为企业培训经理,很多培训工作中的困惑常常源于自我设限,常见的有三大心理陷阱,热爱培训管理工作的小伙伴们,要多加警惕哦。

  作为企业培训经理,很多培训工作中的困惑常常源于自我设限,常见的有三大心理陷阱,热爱培训管理工作的小伙伴们,要多加警惕哦。


陷阱一:


把学员满意度当作终极工作目标

    

案例

    

Lucy是某上市公司的培训总监,过去的一年,是她最辛苦但也最充实的一年。这一年,她帮助公司搭建了学习地图,通过组织内部讲师资源,以及与外部机构合作,为中基层员工提供培训课程1500天。最让她骄傲的是,参加培训的学员满意度超过95%。

    

在年初举行的总结会议上,Lucy原本期待获得公司领导和其他部门总监的嘉奖和感谢,谁知听到的却是让人郁闷的反馈。公司总裁说:“你去年做了不少培训,好像学员反馈都不错。但我最关心的是,公司那么多培训投资,如何和今年的经营重点结合,并转化为看得到的效果。”

    

而几位资深部门总监也趁机抱怨说:“我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西,也看不出他们有什么改变,还要想其他方法提升。”甚至有人说:“学员培训课程反映好有什么用?有时候不培训还好,培训反倒把我的人教歪了,你们这些培训经理拍拍屁股走人了,最后吃亏的还不是我们?”

    

Lucy心里犯嘀咕:学员满意不是最好的效果证明吗?公司年度经营重点也没告诉我呀,那些行业和指标术语说了我也真听不懂。部门总监你们都那么忙,找都找不到人,我到哪去咨询培训重点?做个好人,咋就这么难?


观点


学员是“用户”管理层和学员上司才是“客户”

    

Lucy最大的问题是,她没有搞清楚“谁是培训经理的客户”。很多培训经理把“受训学员”当作自己最重要的客户,认为学员满意了就算自己的工作做好了。

    

但对于培训者来说:学员是他们提供培训服务的“用户”,管理层和学员上司才是“客户”。

    

许多领先企业的培训管理者,他们的主要精力并不局限在培训课程的计划和实施上,而是更多地和老板、管理层“混”在一起。他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点,并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。

    

好的培训管理者,会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议,让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目”“课程和项目中学了哪些知识、技巧和工具”“课程和项目中参与度和学习表现如何”“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。同时还对重要学员的直接上司进行回访,安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会。

    

如果Lucy按照这些建议来做她的年度培训规划和落地,就不会这么郁闷了。


陷阱二:


认为“自己”可以证明培训带来的绩效结果


对话

    

公司领导:培训是成本,还是投资?

    

培训经理:当然是投资了,那还用问吗?

    

公司领导:既然是投资,是不是应该衡量投资效益?

    

培训经理:好像应该是。

    

公司领导:如何评估培训的投资效益?

    

培训经理:您讲的“投资效益”,在我们培训专业圈子叫做“培训效果评估”。可以运用柯氏四级评估进行衡量,第一层是反映层,主要看学员对课程和老师反映好不好;第二层是学习层,主要看学员从课程和老师那里学到了什么;第三层是行为层,主要看学员在课后行为改变情况;第四层是成果层,主要看学员行为改变后对组织带来实际绩效成果。

    

公司领导:听上去不错,你觉得谁应该证明培训效果是有效的?

    

培训经理:应该是我。

    

公司领导:那你就在今年的销售经理的领导力培训中证明给我看看。

    

到底要不要大量投资公司员工培训,一直都是公司管理层很纠结的一件事。很多企业管理者认为:对培训寄予很大希望,但对培训效果很失望。培训经理们为了实现公司高层期望的培训效果可谓是不遗余力,使尽浑身解数。但是,理想很丰满,现实很骨感。


观点


培训是投资被投资的人需要证明价值

    

几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点,当用基金投资的观点来看的话,公司总经理就是这笔投资基金的出资人,培训经理是被委托的基金管理人,学员是被投资的客体。

    

培训管理者应该把握好自己是“学习基金管理人”的角色,将培训资源集中在核心群体和关键项目,打造优质学习项目品脾,而不要越俎代庖,替“被投资人”证明他们值得投资。如果发现投资价值偏低的“被投资人”,尽快和出资人讨论“撤资”和更换“投资客体”。同时向乔布斯学习“饥渴营销”,吸引学员投入和承诺,并利用“胡萝卜”(和晋升、加薪和荣誉挂钩)和“大棒”(项目淘汰机制),要求学员珍惜公司的投资,并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。


没有明确衡量载体的效果评估是空中楼阁

    

培训效果没法衡量的另外一个原因是培训效果“说不清道不明”。“课前很激动,课上很感动,课后没行动”是很多无效培训的真实写照。

    

想要培训有效,就要在行为层面和绩效层面上进行评估,建议请学员和学员上司在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体,明确现状和目标,并据此倒推出学员要实际改变的行为,作为培训效果转化的衡量标准。同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源,一旦学员有进步和成长,即使再小,也要给予及时的鼓励。


陷阱三:


手中有锤子,看哪里都是钉子


案例

    

培训经理,大多是思维敏锐且有理想有抱负的人,Michele也是其中一员。她到了一家新企业,简单调研后,就把上一任培训经理的问题“看得清清楚楚”:上一任培训经理曾经搭建了素质模型和内训师队伍,培训方式主要是课堂培训,老板和学员认为培训占了他们太多工作时间,有诸多抱怨。

    

Michele立志改变这一现状,决定基本不做课堂培训,同时引入某知名在线学习工具,在企业内部推E-Learning。公司内部一阵欢呼雀跃:“我们终于跟得上先进的学习潮流了。”每个经理人都有了自己的E-Learning学习账户,每月自主安排个人学习时间和学习内容。到了月底,Michele失望极了,数据显示,218位部门经理和主管,在一个月内真正上线学习的不足40%,并且大部分都是在每月的最后学习期限完成前一天晚上突击学习的。

    

正在Michele焦虑此事时,她参加了一个供应商组织的学习论坛,突然发现原来的E-Learning已经Out了,现在都是用M-Leaning,也就是用手机App学习,可以随时随地学习和分享,她回到公司后立即上马该项目。于是,每个公司经理手机上又下载了几个App,刚开始大家都觉得新鲜,上线率频频暴表,Michele觉得她终于找到了自己的秘密武器。可是不久,上线率出现了“断崖式”下降,大部分学员很少使用这些移动学习平台,并向她抱怨每次手机推送的东西很烦人。Michele彻底迷茫了,不知道如何做培训了。


观点


培训是工具,而不是目的


培训,是公司战略执行和人才发展的工具,并且,还只是工具之一。所谓工具,有其特定的应用场景和时空背景,也有其局限性。锤子有锤子的用途,电锯有电锯的用途。使用者需要审时度势使用,这个工具用好了用对了,即达成组织目的;用不对地方却适得其反,事倍功半。


倒洗澡水时,不要把孩子也倒了

    

很多培训经理不断被供应商和培训论坛洗脑:传统课堂培训必死,××学习才是未来的趋势。于是将以往培训效果不彰的原因统统简单归结为“课堂培训的弊端”,殊不知自己陷入了“倒洗澡水,把洗澡盆里的孩子也给倒了”的困境。

    

坦诚而言,任何培训方式都有其优势和劣势,在各种新技术成熟前,培训经理应该多几把各式各样的锤子,并整合形成“学习组合锤”,聚焦于企业问题和组织环境,因势利导的推动各种学习项目,加速学员成长,助力企业成功。 Ivan Jia 

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