牛人告诉你这事怎么搞

2016-04-18 10:02:11 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:雇佣双方各自有“小九九”

  雇佣双方各自有“小九九”


调查显示,不少企业更倾向于有清晰职业规划的人员。问题来了,既然企业青睐有职业规划的员工,那如何将员工的职业规划与公司的发展相结合呢?


HR哭诉

    

我们是一家音响器材公司,大概有300人左右,最近几年公司发展比较平稳,在大环境不理想的情况下,效益还算可以。年后刚开工,就有员工陆续离职,其中一些中、基层管理人员也有离职意向。

    

我了解到的情况是,他们觉得自己还年轻,但在公司已经没有太大的发展空间了,晋升希望不大,想出去看看其他发展机会。从我们公司的情况来看,应该说从没有对员工的职业生涯规划有过清晰的引导方向,很多员工被培养了几年,公司也花了不少心血,但当员工觉得没发展空间的时候就会选择离职。

    

我们要怎么做,才能将员工的职业生涯规划和公司的发展相结合,降低流失率?


牛人A 建框架


看时机

    

任何一件事的推出,都需要考虑天时地利人和等各种因素,而非人力资源一厢情愿凭自己的努力和奔走呐喊就可以成就的。

    

职涯规划是人资管理发展到一定阶段的产物,对大多数企业来说,它的出现需具备一些前提:

    

企业走过了拓荒期——有了一定的物质基础;

    

首批企业员工基本已就位到岗——有了一定的人力资源基础;

    

主营业务开始运转——解决了生存基本问题;

    

企业领导有精力关注人资管理与开发——有了必需的资源渠道。


有调研

    

具备了以上的前提,就可以结合企业实际情况,设计适合自己的职业生涯规划体系了。当然,有效的调研不能少。


Step1对企业需求的分析

    

需要调查清楚的内容:企业当前处于什么发展阶段?目前需要怎样的人才能保证企业当前发展需要?当满足了目前的发展需要后,企业又存在哪些发展需求?与之匹配的人员需要具备什么特点?最看重具有哪些特质的人?

    

可以采用的方法有:访谈法、问卷调查法、专家讨论法,访谈和问卷的对象为公司决策层管理者、沟通层管理者、部分执行层管理者。

    

需要形成的结论:总结提炼出企业现阶段和未来1到2年内的人力需求。


Step 2 对供给方的分析

    

需要调查清楚的内容:在职人员目前岗位任职表现如何?现在人员个人职业规划如何(尤其对本企业中的职业发展有何愿望)?在职人员对公司职业发展的意见和建议?

    

可以采用的方法:数据统计分析、问卷法、访谈法,初次调查需全员覆盖。

    

需要形成的结论:职工职业愿景调查分析表(专业、能力、任职保表现、个人规划、部门意见、人力资源建议、潜能备注等)、与企业所需特质的匹配与潜在备选人匹配表(按工作机能、个性特质、潜在能力区分),为后期人才梯队的搭建提供第一手详尽资料。


Step 3 理清问题

    

人力资源要做的事情:匹配和协调供需双方的意愿。在二者中寻求契合点,将现有资源的潜能尽可能调用,供需一旦匹配,问题就消除了。

    

对收集到的信息进行甄别:表现突出或有潜能的员工(高培养价值)的信息资料,需和其团队负责人一起探讨,在其所在部门内,为此类员工设计既有利于公司又有利于员工的“人力资源地图”。但这不是最终的职涯设计。

    

形成的结论:各部门内的现有人员职业发展趋势图,高潜能人员培养机制建立的思路,高潜能人员企业内职业发展地图。


Step 4汇报、试点

    

经过系统的工作,将输出的结果整理、汇编,向公司决策层专题汇报、研讨,并拟定试运行方案,选取试点单位试运行一段时间,在实践中调整、纠偏。


牛人B 讲关系

    

职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。从劳资双方的角度看,二者的利益是相对的。

    

个人职业生涯规划主要是以实现个人发展成就的最大化为目的,通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物,它是以提高公司人力资源质量,发挥人力资源管理效率为目的,通过个人发展愿望与组织发展需求的结合,寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡,创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围,最终实现企业发展目标。

    

成功的企业职业生涯规划,企业利益是充分条件,员工(个人)利益是必要条件。

    

企业实施职业生涯规划目的在于,从组织和个人两方面共同完成对员工的再塑造,通过员工的个人发展与组织需求的高度结合,实现组织与个人的共赢。它在人力资源管理领域中,有机地整合了雇佣管理、教育培训管理和认识考核管理等各个管理过程。

    

也就是说,在企业获利的前提下,一定也要让员工获利。

    

职业生涯规划作为知识经济时代出现的人力资源管理工具,并不是对所有的企业都适用,需要具备一些前提条件。

    

●明确公司对员工的价值取向,即企业对员工的基本要求,包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等。

    

●企业组织内部职务体系的建立与完善,即根据企业规模,规划职能系列(如经营管理、技术开发、市场业务等系列),它是员工纵向职业发展的通道。

    

●企业人力资源管理相对的连续性,即有稳定的经营管理运作体系、人力资源管理政策、制度、业务流程等。

    

●内部相关制度与人员的配合,即制度和领导支持员工横向发展。

在实施职业生涯规划的过程中,还要做好以下基础工作:

    

●公司在进行员工职业生涯规划时,必须对员工进行深刻了解,针对不同员工的特点、优劣势,制定不同的发展道路,因此,应该建立对员工能力、资格的认定体系(认知资格管理体系)与能力评估体系。

    

●让员工自己谈对自己的职业锚设定(自我职业规划);公司对员工的了解与鉴定,确定的发展通路;将两方面进行互动沟通,确定员工生涯,并建立生涯档案。

    

●对员工职业生涯拟定推进计划、方法,以及反馈措施。

    

●职业生涯规划并不是一蹴而就、立竿见影的万能灵药,它需要企业和员工双方长期坚持,并且定期评估,看是否达到了目标。 本报综合


职涯圈

    

4步走错路也能回来

    

你是否走了太多冤枉路?其实,只要每个阶段都抓出重点、基本动作做对,路一定会愈走愈顺。但是,万一错过了那班车,在每个黄金5年中该做的事没完成,现在才开始想自我拯救,究竟来不来得及?此时,不妨透过以下几种思考,重新定位未来,也许人生转折点就近在眼前! 


给自己一个止损点

    

改变方向,意指必须在某种程度上舍弃先前累积的经历与成果。因此,在正式放弃之前,不妨再给自己最后一次机会,为这份工作设定一个短期目标,如“在3个月内独立完成一个大型专案”。

    

这个目标,就是你为工作订下的止损点。假使经过3个月全力以赴,仍无法达成任务,或许证明专长并不在此,更能无憾地递出辞呈。


回顾过往,找出优势

    

也许你不满意自己近年来的表现,但并不表示当中是一片空白,没有累积。如何找出它们?答案是,尽量去回想那些做起来如鱼得水、充满成就感的任务。

    

打开记事本,在两边顶端分别写上“讨厌”和“喜欢”,并在未来7天带在身边。只要发现自己很期待某项工作内容,就在“喜欢”栏标记下来。反之,若不自觉拖延某件事,或做完后觉得疲倦万分,就写在“讨厌”栏中。7天后,你可以开始思考:如何把“喜欢”栏中的事情愈做愈好。

    

透过归纳自己的性格优势和工作习惯,缩小范围,更能快速找出行为强项。从这些答案中,或许下一步已呼之欲出。


定义未来的“成功”

    

询问自己:退休前,我想成为一个什么样的人?并以此画出眼中的成功蓝图。

    

有时候,自己眼中的“成功”未必能说服每一个人。作家侯文咏在36岁的时候放弃了人人称羡的医生工作,辞职撰写长篇小说,原因很简单,“马奎斯38岁就写了《百年孤寂》,而我还在写《淘气故事集》!”他说。外界的杂音愈多,对成功蓝图的描绘就愈要清晰,才能坚定信念,走向目标。


重新列出计划表

    

假设今年35岁,预定退休年龄为55岁,35-54岁之间就有20个空格。每隔5年设定一个大目标,中间4年则各有一个小目标,职涯重点就能一目了然。 创商

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