一个月招500人他们怎么做到的

2016-08-11 15:17:41 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:一个月招500人他们怎么做到的

  创业公司一没品牌,二没资源,三是不确定的未来,要说有什么,只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任?创业公司拿什么和大牛谈?如何打造狼一样的招聘团队?这里有一位招聘牛人分享了滴滴等独角兽企业在创业初期招到人才的要点,另外对小创业公司的人才招聘也提出了一些方法。

    

招聘越来越难。你会发现好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,这不是说招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。

    

不妨先看看创业公司招到牛人的几个要点。




速度决定成败

    

你可以观察一下自己的手机,一年前App的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现App更新的频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强,这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。

    

同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人信息,这在2010年之前是不可想象的。那时只能通过猎头或者熟人,或者打陌生拜访电话,或者直接到公司去挖,但最近几年,你会发现,脉脉、LinkedIn、拉勾等许多人才共享的平台,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。

    

在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息,这时有两点很重要:

    

一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;

    

二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队。

    

这个过程中,业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。公司的重要岗位可以邀请CEO来面试,一是对人才的尊重,使其对团队更有信心;二是老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。


精英文化

    

一个人的情商可以提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。

    

我们把人才分为A、B、C、D四种等级,最优秀的精英是A类人员,通常我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B,为什么?因为B类员工会增加其他人的负担,而一个A类员工的工作能力远远超过两个B类员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的。一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。


聚集效应

    

今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人,为什么会有这样的区别?

    

因为A类的人有足够的自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头;相反,B类的员工会有不安全感,“你来之后会不会挤掉我”“会不会让我的工作很难做”等,这时候他往往会招聘C类和D类的员工,但此后他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:

    

第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下。

    

第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?

    

我们招聘的同时也要防止竞争对手挖人。员工保留是很关键的一项工作,你的保留计划好不好,给员工提供的生存环境、激励环境好不好,同样是吸引大牛加入的关键点。


游戏化招聘

    

你会发现,现在已经很难用传统的方式去招聘90后了,如果你还在用无领导小组讨论这种手段,是完全看不出他们的能力水平的。为什么?因为百度、谷歌这些搜索引擎已经教会他们,要在第几个发言,发言说些什么,才能被企业的HR关注,很多学校的就业导师也会教他们怎么应对面试,他们几乎已经成了“面霸”。

    

90后里也有一些大咖、牛人,这个时候用传统的方式是吸引不了他们的,要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。需要强调的是,业务部门的领导是HR最重要的伙伴。很多人认为没招到人是HR 的事,其实不完全是。招不到人HR部门有责任,但是业务部门也有责任。为什么?因为业务部门要出面吸引同质的伙伴,这是很关键的。


问答环节


资深HR  辛琳琳曾在滴滴出行、好未来教育等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务

Q滴滴创始人本身就有BAT背景,关系很强大,对于不知名的小创业公司,如何吸引大牛人才?

    

辛琳琳:我到滴滴的时候,滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的,其实不是,当时我们招聘的时候,很多大牛并不认可滴滴,觉得滴滴只是一个小的App。

    

我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍,很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人,承诺给他较高薪酬,结果竞争对手双倍工资挖走了,所以在吸引人才方面,雇主品牌的建设是一个长期的过程。

    

我要强调,业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人,把公司未来的发展展示给他看,然后用一些激励的手段和诚意打动他,在这个过程中我们也付出了很多,包括和大牛原来的公司做沟通和安抚。总之,在雇主品牌还不够强大的情况下,HR要先打开局面,找到相应的人,然后业务的老板一定要冲在前头,跟HR配合挖这个人。


Q

    招聘人员如何打开局面?

    

辛琳琳:我用好未来的例子来说明,我们当时用了一个很笨但非常有效的手段,就是不断对想要招聘的人才进行画像,并分析目标企业,把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。

    

你在找这个人的时候,心里一定要给他一个画像,他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标,而不是盲目地去找一个候选人。

    

HR也不是所有的业务都懂,一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊,找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后,我对产品的理解和原来是不太一样的,我会非常清楚我要什么样的人,所以想吸引好的候选人,一定要舍得花时间,在不懂的时候,一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点,但必须是符合要求的候选人,精准地吸引和招聘,而不是简单扩大范围。


Q对于大牛级别的候选人,有什么好的激励方式?除了给股份之外还有其他的激励方式吗?

    

辛琳琳:给股权是一种方式,但一定要看这个候选人是否合适,我们之前也遇到过,比如给了股权之后发现这个人不合适,他并非技术不好,可能是和团队的沟通不太好,这会很尴尬,所以股权的授予要非常谨慎,什么时间什么方式都要考虑。

    

对大牛人才的激励,第一,要看他的诉求,很多大咖的诉求是梦想,即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后,他不会对钱有太多的要求,金钱已经不是决定他去留最重要的因素;第二,跟谁很重要,老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会,跟着他有没有发展;第三,整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。


Q在滴滴一个月完成几百个人的招聘压力下,有哪些让团队参与进去的游戏化手段?

    

辛琳琳:滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌。当时我们部门为了提高效率激发潜力,就跟老板做了一个对赌,说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘,就去济州岛旅游,如果输了,HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。

    

整个过程还蛮嗨的,我们用了一些非常细致的项目管理手段,比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表,每天都可以看到自己工作的进展,有一个共享的平台,把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。到了最后还差一百多份简历的时候,大家其实是很紧张的,于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘,因为是集中招聘,当时整个团队士气高涨,最后发出了530个Offer。 

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