谁在妖魔化KPI

2016-08-11 15:20:44 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:风波不断的百度,最近在内部反省中首次将目光投入了管理上的问题——逐利的KPI。

 




风波不断的百度,最近在内部反省中首次将目光投入了管理上的问题——逐利的KPI。

    

在内部邮件中,李彦宏质问:“为什么每天都在使用百度的用户不再热爱我们?为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?问题到底出在了哪里?”

    

反省的结果是:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远!”

    

此前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”;后又有王石的微博称“绩效主义像企业的脓包”,并引起国内对绩效管理的一阵质疑和讨论;再后来小米干脆“抛弃KPI”,让小米的运营赚足了眼球,也使KPI的形象在人们眼中差点反转180度。至今仍有很多企业一直傻盯着KPI发呆,不知该做何举措。于是,如今百度将板子就势打在KPI身上,似乎顺理成章。


究竟怎样认识KPI

    

作为绩效管理的核心与标志,KPI近些年开始频频闯祸,我们不得不去扒一扒它的底细,以便看清它是否可堪再用。

    

KPI是关键绩效指标的缩写,其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看,有四点定义了它的性质:第一,它的内容,来自企业的战略任务,反映企业的战略意图和战略构想;第二,作为一种战略实施工具,它是一个完整的指标体系,指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系;第三,它主张将注意力集中在关键要素上,并力图以明确、简洁的形式使人便于接受和把握;第四,既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容,那么它就应该是共同确认、代表共识的东西。

    

除了上面几条是由它本身确定的,KPI作为使用者手里的一件工具,怎么用就是人家的事。而上面那几条无非就是一套指标形式,至于这些指标是什么内容,传递着怎样的绩效观念和绩效意义,是由使用者自己去决定的。可见,一个事实不能弄颠倒了:到底是价值观决定你如何使用KPI,还是KPI决定你的价值观?价值观在你的头脑里,怎么就能让KPI给挤变形了呢?不过,要是说管理者的头让门给挤了可能有人信,说让KPI给挤了谁信?


KPI主义”,戴了谁的高帽

    

很多人可能也想到了KPI本身并没那么大威力:毁了索尼毁万科,接着又是如今的百度……所以,我们主要说的是“绩效主义”或“KPI主义”,用以指代偏执于KPI指标,而带来危害的绩效管理行为。“绩效主义”和“KPI主义”有两层意思:一是指企业在短期财务指标主导下,单纯追求眼前的财务绩效,而忽略和损毁绩效根基;二是说绩效指标考核破坏自发动力与共同协作精神。

    

但实际上,KPI并不只是财务指标,“绩效”也不单指营收绩效。相反,KPI作为企业战略绩效的指标体系,应更多地体现企业的价值逻辑和价值要素,以便在执行层面真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效结构体系。否则,KPI的使用,真就“用瞎了”,而绩效管理也就失去了深度绩效发掘的作用。

    

第二种情况,往深一点看,其实很大程度上是由传统的组织管理方式所导致的。KPI本身并未要求指标单由上级说了算下级只能被动接受,也绝无让管理者只讲个人绩效而淡化共同目标的意味。相反,倒是以往沿袭下来的组织管理理念,粗暴地对待KPI,让它坚决成为体现这些理念的工具。

    

所以,从根源上探究,是管理者的绩效观念和管理方式出了问题,反映在绩效管理和KPI的使用方式上,而导致这样一些情形。让绩效管理和KPI来戴这顶帽子,确实是张冠李戴!冤有头债有主,卖酒得跟拎瓶子的要钱,看清楚是哪里出了问题,才能针对性地解决问题。看来KPI既不该替人挨这个板子,也不该替人戴这顶帽子。


KPI是留还是弃

    

传说绩效管理翻船的次数,远远超过了友谊的小船翻船的次数。很多公司满怀期望开启了绩效管理之行,然而总有相当一部分中途止步,还有一部分继续坚持但流于形式,有的在某一时刻突然发现自己原来被绩效管理给坑了。当然,也有的说自己初心未牢被绩效管理引上了歧路。

   

这让企业管理者总是希望能找到更有效的绩效管理工具,以解绩效管理的困局。在纷纭的评说面前,KPI是留是弃,成了一个新的困惑。

    

首先必须清楚,KPI并不等于绩效管理,甚至也不等于绩效考核。它只是绩效管理中绩效指标化的一种方式,必须与明确的战略,适宜的任务设置和绩效界定,灵活有效的绩效沟通、考核、提升等操作相结合,才能真正产生预期的绩效管理的作用。以往基于传统的组织管理理念和效仿行为,人们约定俗成普遍以集中化管理方式进行任务分配和绩效界定,并通常以集中程式化的方式收取信息和进行绩效考核。在今天却被发现存在一定的弊端,但事实上这大多与KPI本身无关,企业需要做的是在改变管理理念及管理方式的基础上,优化绩效管理和KPI的使用方式。如果看不到这一点,盲目地寻求新的工具,就可能陷入永远在找方法而永远做不到位的怪圈当中。就KPI本身来说,它主张用集中而简明的方式来界定和反映实际绩效,以便简化过程提高可操作性,这的确可能导致增加失真和片面化。不过这只是一种概念性的主张,而且KPI同时也赞同用多种指标形式来增加绩效描述的准确性,所以归根结底在于使用者如何使用。

    

在一定程度上,由于谷歌、德勤等公司在绩效管理上的创新,催生了“KPI已死”的说法。但谷歌OKR中的绩效指标化部分,实际上仍带着KPI所定义的要领。在整体上,它实际是“目标管理+关键绩效指标”方式的一个绩效管理过程。德勤的绩效管理改变了考核方式,将对绩效结果的评价转化为对当事者应被如何对待的评价,在力图准确评价当事者的同时,也几乎抽掉了绩效导向的作用,这只有在绩效内容结构很明确,且已形成公司普遍共识的情况下才适用。换句话说:它的绩效内容和标准已在后台得以解决。说到最后,更准确地讲,KPI实质上是绩效指标化的一种指导思想,且已沉淀为相关的基本准则。做好绩效管理,首先需要的是跳出具体工具,掌握绩效管理的根本逻辑,在此基础上,才能形成真正为自己所需的绩效管理体系。


阿里绩效

用价值观锁定价值

    

如果把百度的危机归于价值观的扭曲,那阿里的成功就反向印证了一点:

    

在逐利过程中,不变的初心是绩效原点。

    

阿里巴巴的核心竞争力是什么?“核心竞争力是阿里的价值观,是思想、企业文化。绩效管理为这个价值观,为这个核心竞争力做出了贡献。”马云这样解释。

    

阿里巴巴的绩效负责人曾说,绩效管理是日常管理:“结果要好,过程也要好,为过程鼓掌,为结果付酬。今天的最好表现是明天的最低要求”。围绕这一价值观与结果导向的绩效考核,他们提出了“六脉神剑”,并将此纳入50%的绩效考核,而剩下的50%,则看其绩效结果。


价值观考核

    

不同于业绩指标,价值观比较模糊、难于考核,为此,阿里提出了“六脉神剑”:客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

    

考核时每个价值观都用“通关”的方式,类似打游戏。每一个价值观有分数,有进阶。如,“客户第一”的指标,它的通关一共有五分,员工必须先满足第一分,才有机会去拿第二分。第一分是你必须尊重他人;第二分是你能够积极主动为客户解决问题;第三分是承担自己的责任;第四分是站在客户角度思考问题;第五分是客户没有想到的,你也能想到,有超前意识。

    

一共六个价值观,每个指标为五分,满分30分,阿里认为27分以上的员工是合格的,27分以下到18分的要扣奖金,18分以下没有资格评奖金。


评价过程管理

    

为了避免考核主观的问题,阿里提出了价值观评分六步法。它对经理有要求,平时要仔细观察员工,同时针对每一个维度给员工打分,在团队里做比较。管理者需要做好以下几件事:定策略,建团队,拿指标。这三个部分总分加起来是一百分,也是年度的一个战略分解。整体管理层有强制分布,2-7-1,前20%为优秀,70%为中等,10%需要改善。


年终奖和基本工资脱钩

   

从2010年开始,阿里巴巴的年终奖跟基本工资脱钩。一个两万元基本工资的员工和一个两千元基本工资的员工,大部分公司的年终奖制度是以此作为基数来评定的。这样,工资少的员工,年终奖比较低。但阿里不这样,他们看贡献,两万月薪的员工和两千的员工,如果贡献一样,他们的年终奖一样,这是为了打破原有的职位带来的年终奖不平等。


在变化中探索新绩效

   

每家公司的绩效考核其实都是在不停的调整中。阿里去年宣布未来的绩效考核会进行调整,以一种案例制的方式进行考核。

    

什么是案例制?简单来说就是员工的考核必须根据发生的事实来考核。比如,完成的业绩、客户满意的某些表现。

    

他们未来的考核可能侧重在三个维度——

    

第一是创新,这对互联网行业非常重要。

    

第二是协同,团队合作。

    

第三是未来性,他们希望未来的考核更有前瞻性,看到未来的一些动向。


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