这些绩效表情包你要有

2016-08-24 15:21:22 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:这些绩效表情包你要有

 

今年的里约奥运会画风清奇,抛开过往对奖牌的狂热关注,人们更热衷于追随奥运健将的本色“出演”。以中国游泳队为例,傅园慧的“泥石流”表情包迅速火遍全国。事实上,在绩效管理中,我们也常面对高压力、高强度的挑战,如何更自然地调度绩效管理和沟通,傅式表情包“有话要讲”……




不死板设限,让员工自我惊喜

    

设定一个KPI指标,与绩效奖金挂钩,达到目标发奖金,没达到就少拿钱。为了更多的钱,员工必定努力工作,拼命达成公司期望的目标。这样的假设正确吗?我们来看两个案例——

    

在以色列的一家幼儿园,家长接孩子总是有大规模的迟到现象,导致幼儿园阿姨们没法按时下班。于是,幼儿园制定了这样一个政策:如果家长来得早,幼儿园就给家长一部分金钱作为奖励。家长在新政之下迟到的机会成本上升,因为迟到相当于放弃了赢钱,因此迟到会变少。多么简单!可现实呢?家长们来得更晚了,他们认为自己缴纳了迟到“代价”,因此心安理得。

    

一位CBA球员组织了一个篮球训练营,训练课中那位球员儿想了一个坏点子,给打赢了的一方发钱。他自己的解释是:“要让他们知道,打球是能赚钱的。”结果,训练营后面几天,学员们不给钱不好好打了!

    

为什么奖励有时有效,有时无效?如何提高员工的惊喜感?

    

答案是,不设限,让员工享受工作本身,并进行最大程度的发挥。让他们拥有“我有这么快”的自我肯定。

    

在规则简单、目标明确的情况下给予奖励,能让我们集中精神,变得专注。如一些活动范围狭窄、能清楚见到目标、只需要向前直冲的岗位,奖励非常有效。但真正的问题是,工作中,岗位的复杂程度较高、综合环境不定、客户和行业变化较大,这时的奖励更难以被实现。因此,对目标设限反而会阻碍员工的发展,限制想象力。此时最好的方式是:1、照常进行岗位绩效考核;2、以资源倾斜方式帮助员工创造“佳绩”,如提供专项资金、人员等;3、允许员工试错,即对创造本身产生的后果进行兜底。在这样不设限的条件下,才有可能让员工打破自我,超越对手。




想尽办法,调动员工全部能量

    

如果说上一阶段是绩效指标的设定,那么让员工持续发挥“洪荒之力”则是绩效跟踪和辅导的阶段。

    

在这一过程中,管理者要做的工作有以下几个方面:

    

1、跟踪绩效指标的进展情况,随时翻阅当初制订的绩效指标,明确员工的指标完成情况是否如初期所料,正在按照正常的进度进行,如果没有,问题在哪里?应该采取什么措施干预一下,使之回到正确的轨道?

    

2、员工在完成绩效指标的过程中,是否遇到了困难,是否需要提供帮助?当员工遇到了困难或需要帮助,管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

    

3、绩效管理的根本原则是“尽力保证没有失落”,即员工对自己的考核结果不会过于排斥,为了保证这个原则,管理者应在平时做好绩效记录,记录员工的表现,包括进步和待改进的部分,为绩效考核提供事实依据,为绩效改善提供方向,更重要的是,它能为人事纠纷提供事实依据,《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求,要想解雇一个员工,必须有足够的证据支持,才能在劳资纠纷中占据主动,而绩效记录则是提供证据的重要来源。




及时反馈,全面渗透幸福感

    

根据“近因效应”,人对于最近事情的记忆远比中期和远期的事情深刻,如果时间拖得越长,效果就越不明显。所以到了年终,经理可能对所要奖励或是表扬的人和事有印象,因为有记录,可是时间长了,再激励时已经没有了激情。而受激励的员工因为时间太久,自己都有些淡忘了,再提起来,也只是淡然一笑,已没有当时的喜悦和幸福感!

    

及时激励,由于其灵活性较大、激励效果显著而被很多企业广泛地运用和推广,而且效果都不错。如思科的“CAP”的现金奖励,该奖项的金额从250美元到1000美元不等。一个作出杰出贡献的思科员工,可以由任何人提名来角逐这个奖项。一旦确认,这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。再如JBM有名的“金香蕉”奖,也是及时激励的成功案例。

    

在这方面,国内也有不少企业做了尝试,比如浙江某厂为提高员工的积极性,设立“闪光点”及时奖励的活动。该负责人说,及时奖励和奖励即时兑现,更符合人们的心理需求,更能让平日表现突出的员工脱颖而出,从而让员工能在最短的时间内受到精神激励。据此,他们开展了员工“闪光点”评选活动,即时发现员工“闪光点”并及时奖励。评选对象主要面向生产一线的员工。只要员工在安全生产、产品质量、优质服务等方面有“闪光点”,就可作为“闪光点”候选人上报班组组长。经查实后,会按规定马上给予员工相应的奖励。

    

及时奖励,能让员工活在今天的幸福中,并关注当下的工作,使他们处于兴奋之中,即时奖励奖是“小事”,触手可及,但让人有了获奖的动力,也有了获奖后的压力。对于管理者来说,与其吊长远的“金砖”,不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础,但每天工作的快乐感觉才会激发员工真正的执行力。




透明机制让考评更硬气

    

在绩效考评上,比较好的一种做法是打造透明空间,毫无保留地让员工加入。

    

以安全管控为核心的航空业是拥抱开放透明沟通准则的典型代表,为了确保安全,在多方协同时(例如机场,航空公司,飞行员之间),为了达成信息的充分透明,他们会使用统一无线电频率。而在中国古代饭店,店小二要负责迎宾和点菜,他们发展出“叫堂”的办法,一句响彻厅堂和厨房的“三位客官,一斤白酒,二两花生米”不经意间成了一种文化,但其实它只是为了快速和透明的沟通而已。今天,餐饮业依然在使用这个模式加强协同,只不过,叫堂声发生在耳麦中而已。

    

开放透明是绩效管理有效的前提。封闭的管理容易给出机械的考评方式,只会将最终业绩切大饼般分给团队,无法参与有效的过程设计。近距离观察阿里巴巴会发现,这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪,基本上没有禁忌。管理者的注意力也不在控制这些言论,而是积极利用这个平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。

    

怎样打造企业内部的开放绩效,让沟通毫无保留?以下方法可以尝试:


整体考核中设置不同工具

    

避免绩效中的晕轮效应、宽容或苛刻误差、个人偏见(刻板印象、与我相似等),可选择评述评估法、关键事件法、考核列表和权重考核列表法等。举个例子:《联想集团员工绩效管理工作规范》就综合运用了多种绩效评价方法,比如为了保证达成目标,目标管理的方法必不可少;为了区分优秀、一般或尚待改进的员工,联想应用了基于强制比例分布的“员工比较系统”;在对行为进行量化评价方面,行为等级评价法起了很好的作用;关键事件法帮助经理评价员工时能做到有理有据有例子并且及时有效,较好的避免“近因效应”。


日常工作知会

    

将对绩效的日常工作沟通设为主动的群体知会,而不是管道式的汇报。成员定期知会自己的工作进度,下一步工作计划和遇到的问题。

    

成员与成员之间可以直接对话。不要小看了这一点,考虑跨部门、跨层级的情况,例如一位基层员工是否可以和CEO直接对话工作。不仅是CEO和HR,其他管理者和基层员工也应拿起“话筒”,向全体员工发表公开意见和建议。不仅仅是是否允许,还包括他们是否愿意。


内部众包

    

当有明确的繁重任务时,可以让员工主动认领任务,从而获得额外业绩。告知大家工作进度和企业需要达成的项目,不是依赖指派或者外包。同时,设置统一的信息平台,让员工能看到自己的业绩情况和工作表现。平台可以沟通和记录内部信息,成为企业透明化管理的工具。 简书薪事哈佛

   

 除了上述行为指南,还要特别提醒管理者们,开放透明的文化和领导风格密切相关,没有理由是基层员工沟通得热火朝天,而CEO面对关键敏感问题三缄其口。领导的带头是一切的基础。光带头还不够,还要明确地鼓励透明的沟通行为,及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。很快你就能够从开放中受益,因为唯有开放,才能发现问题,唯有发现问题,才能解决问题。

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