今天你的绩效精算了吗

2016-10-24 15:05:49 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:今天你的绩效精算了吗

  别告诉我你还没听过这个工具

最近一项针对3000多家组织的全球调研揭示了当今绩效管理的顶尖工具:   

·关键绩效指标(KPI)

·绩效考核   

·任务和愿景陈述

 ·管理仪表板

·精益管理

    

如果说KPI、绩效考核、任务愿景,以及倚重工具的管理仪表是我们常用的绩效优化手段,那么“精益管理”算是异类,因为我们常常将它放在人才管理的篮子中。实际上,能否从损耗、产品甚至员工产出方面做“大致精算”?蔡司公司CNMA工厂开辟了一种新路径。

   

 CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。建厂之后,工厂的管理比较粗线条,导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。近两年,CNMA前总经理彭伟成立运作优化部,在全厂推行精益管理,并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划,与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂,其中就包括绩效管理体系。

    

CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开,具体而言,通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节,将精益战略落到实处。


【绩效计划】

合格率螺旋上升不合格率减半

    

在CNMA,上至总经理,下至一线员工,所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率,必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时,CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升,是指每季度更新KPI时,比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值,两者取其高。所谓减半,是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率,减掉一半后的数值作为新的KPI。在确定KPI的同时,相关管理人员和员工已经就如何实现KPI达成共识,并制订了具体实施方案。


【绩效辅导】

基层帮扶,管理层“五个一”

    

为了确保员工能真正达成指标,CNMA针对基层员工和管理层,建立了完善的辅导制度。对于基层员工,CNMA全面实施“帮扶制度”,由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师,帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证;而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩,不仅能拿到物质奖励,帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位的重要依据。

    

针对管理层,建立了“五个一”制度。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况,进行面对面的分析和沟通,并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的,一方面是促使管理人员下一线了解情况,填补管理体系漏洞,同时提升自己的管理能力;另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来,供大家学习借鉴。


【绩效评估】

IT系统,实时呈现

    

领班每天都会根据员工的实际表现,对照清晰的KPI,为员工打红黄绿点,并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题,既可避免因质量问题而造成的损失,又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外,由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的,而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩,这样一来,主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。


【绩效激励】

各层面评比,形成改善闭环

    

CNMA通过不同的评比活动,与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应,并在组织内形成了改善闭环。例如,每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛,更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后,培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通,探讨其做得效率高且质量好的真正原因,并且会对照现有的操作规范手册,观察冠军、能手们的实际操作动作,从中研究出优化或改善方法,并据此修改操作手册。

    

正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度,才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果,也就是说,精益化的绩效管理,构筑了CNMA的竞争力。


“没有绩效考核的计时工资”是灾难性的,当加班成为一种福利(员工工资低,只有通过加班来获得更多报酬),期望提高效率只会是一句空话,即使想方设法提高效率也只会事倍功半。CNMA不同,他们运用精益管理来衡量效率,让员工明白,提高效率之后所带来的收益会等于或大于加班。而在这一过程中,我们需要注意以下几点:

    

●从公司层面设置的指标要符合精益推导的方向指标:比如是人均销售额而不是产值,是准时交付率、库存周转率而不是完成工时,是实际成本而不是标准成本法计算出来的成本……具体指标的权重可以根据公司关注的侧重点不同适当调整。

    

●将公司目标分解到各部门,使员工可理解、可掌控和可达成目标:

    

可理解:被考核的团队非常清楚知道这是什么,比如把库存周转率给某个局部,可能就让同仁们傻眼,所以应该给出库存量或者资金,即可以理解,也可以跟踪,随时看得到是否实现。

    

可掌握:设置在团队范围内可以控制和提升的指标,如把准时交付率分解给某条生产线,团队会不清楚怎么实现,因为很多环节才构成准时交付率,而对于某个局部应该转变成计划完成率。不可掌控的目标会打击大家努力的意愿,比如某公司员工只知道他的奖金最大的影响因素是上月公司的出货量——无所适从。

    

可达成:成品库存指标应该同时给销售部门和计划部门,原材料库存应该给采购部门和计划部门。一些目标,单一的部门无法达成,如果给某个主管,麻烦就大了。主管应该是衡量:流程是否正确?销售量是否达成、运营水平怎么样?设备故障率,单次切换时间是否合理?

    

●目标考核必须先团队后个人:将团队中所有人的利益捆绑起来,首先考核的是团队目标的实现状况。团队中再进行个人绩效的评比,最终决定个人奖金分配。

    

正确的绩效指标保障企业做正确的事情,正面的绩效考核调动员工的意愿和积极性,精益生产提供的工具、方法帮助大家实现目标。


另一种开放式“精益”

    

在精益管理的思维引导下,有些公司简化了目标,并不断达成新绩效,这就是谷歌的做法——

谷歌如何获得卓越工作成果【设置精确目标】
设置季度性目标细分为公司、团队和个人层级的目标目标充满野心、可实行且有时间限制
调研显示

    

84% 的人没有设置目标13%  的人在自己心里设置目标3%   的人会把目标清晰地写出来

    

拥有书面呈现目标的人达成目标的可能是其他人的10倍


【关键成果】

目标下设置3-4个关键成果成果必须可衡量要具有一定难度,甚至是不可能达成
SMART目标与关键成果:


具体的(S)可衡量的(M)可完成的(A)可实现的(R)有时间限制的(T)

谷歌的做法


所有的目标与关键成果都是公开的每个人都了解其他人在做什么目标设置要尽可能高关键成果的得分设置为0-1分

    根据谷歌的经验无法达成你的目标与关键成果
    好过大幅度夸张它们

    

在精益的基础上,使用目标与关键成果法会使你的愿景变得真实,能够培养公司文化和宗旨意识,将绩效目标直接与公司使命相连,让全公司统一向正确的方向前进。

综合自周末帮

今日热点

编辑推荐