骨干纷纷变身自由职业者 企业该如何面对新雇佣时代?

2017-02-06 16:00:29 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:未来20年内,随着“超职场时代”的到来,90%的全职岗位将会消失。工作不再仅仅由企业内部员工来胜任,而将通过多元化的主体和方式来完成。管理者需要思考,如何在这种新形式下,选择更适合企业发展的工作模式,和管理更多灵活机动的自由职业者。

 

春节小长假转瞬即逝,企业管理者们摩拳擦掌打算大干一场之时,也许公司骨干正在下定决心,做一名自由职业者,实现足不出户就可以赚钱的梦想。


这不是危言耸听,未来20年内,随着“超职场时代”的到来,90%的全职岗位将会消失。


当下,工作者的范畴早已突破正式员工、临时员工和外包员工等概念,工作不再仅仅由企业内部员工来胜任,而将通过多元化的主体和方式来完成。


这将深刻影响企业竞争和目标实现的方式,组织的边界将进一步被打破,成为覆盖人群更广的任务平台,亚马逊、IBM早已成为这股浪潮的先行者。而管理者也需要思考,如何在这种新形式下,选择更适合企业发展的工作模式,和管理更多灵活机动的自由职业者。



亚马逊:汇聚全球工作者


“土耳其机器人”被誉为亚马逊史上“最奇怪的生意”。


为了解决自身内部数据处理问题,亚马逊着手开发新平台。它发现,有些工作任务(如复制网页)对计算机分析来说非常困难,但是使用人力操作却相对简单,因此它决定把类似工作分为大量的小件任务,分配给低成本的网络人工来解决。


土耳其机器人有两种参与者,“请求者”发布工作并设定任务报酬,“工作者”负责完成任务。看似通过人工智能的终端进行的问答,背后却是在用人力解决问题。


“请求者”为确保任务完成的质量,可以要求“工作者”通过任务测试;或者指定有具有一定经验的“工作者”,比如要求其“任务资质”的得分在50分以上——该“工作者”已往的任务中,有一半以上获得了付费客户的认可;最后,可以将同一任务发给多个“工作者”(如计算收据总额),如果两位得出的数值相同,则可认定答案正确。


很显然,如果让两位全职员工同时去做相同的工作,这是不现实的,会浪费不必要的时间成本和管理资源。


土耳其机器人很快在全球200个国家汇集了超过50万的自由工作者。对于一些年轻人来说,在YouTbe上看一段搞笑视频的时间,不如有偿翻译一段阿拉伯文。而美国在线、美国陆军研究实验室和众多大学的研究机构都发现,在该平台上发布任务,其效率和质量比全职员工更高。


IBM:内外海选,节约管理成本


与亚马逊搭建服务于客户、第三方工作者的契约平台不同,IBM选择从自身业务出发招募自由工作人才。


“开放人才市场”原本是IBM依据员工的个人技能、时间安排和兴趣方向开发的一个内部人才平台,鼓励员工独立承接从软件开发项目中分解出来的模块。2009年该市场展开初步试验,2011年扩大规模,此后,IBM每年通过此平台投入的工作量高达12000-15000件。


在开放人才市场中,一些任务仅招募内部员工,另一些只对通过验证的自由工作者开放。


项目经理首先把软件开发项目分解成多个短期任务(通常耗时0.5-7天),投入市场并发帖说明工作要求,随后应征者们通过作品海选展开角逐,让项目经理进行选择。为了促进项目开发的连续性,项目经理还需要向合作过的工作者进行推销,通知他们任务的后续开发计划。


于是,当IBM再有新项目亟待开发时,其项目负责人不再需要深入数以万计的员工中,甄选出究竟谁有时间和能力可以胜任,而是把工作推给开放人才市场,企业内外的适宜人才就会被自动吸引过来。


巴帝电信:换个思路来做“外包”


财大气粗的跨国巨头可以灵活使用雇佣关系,初创公司也能利用这一模式迅速崛起。


巴帝电信在印度各地收购了众多电信经营执照后,发现自己并没有相应的人力资源和经营成本来扩大市场占有率,于是它选择“反向外包”,结合自己的本土优势,与IBM、西门子、诺基亚和爱立信四家跨国企业合作,最终在短短15年时间内,成长为全球第二大电信服务商。


比如,巴帝电信与IBM签订了一项十年合作协议,合作范围涵盖硬件、软件和服务三个方面。IBM为这三个领域提供所有产品、保证巴帝电信的顺利经营,并享有巴帝电信一定比例的营业收入。


巴帝电信的副董事长阿卡希尔·古帕塔(Acahill Gupta)表示,在实现共同经营后,“当一项工作任务在选择交给内部处理还是外部伙伴时,我们主要考虑谁的专业知识更好、谁的规模经济更大、谁能吸引到更好的人才。” 巴帝电信信息技术部门的220名员全部被调派到IBM工作,所有愿意在两年内调回的员工都会受到公司的欢迎。


对于巴帝电信来说,有效的管理不再局限于企业内部,而是打破组织边界,实现一体化的激励手段和工作责任的妥善分配。


APPMakr :

零全职岗位,不再只是幻想


AppMakr是一家开发智能手机应用程序的小型公司,它对全职工作模式的脱离程度达到了极端——一名全职员工也没有。


该公司联合创始人杰伊·夏皮罗(Jay Shapiro)表示, “不同于传统的全职员工,很多人来这里是因为有特定的技能,服务于特定的项目。他们的工作时间有长有短,从几个小时到几个月不等,项目结束后大家各奔东西。这是一种全新的人力资源模式,不是岗位定位型,而是任务定位型。”


夏皮罗认为,如果采用混合工作模式,一部分为全职员工,一部分为自由工作者,后者会产生被抛弃的不良感觉。但当所有的工作都采用反传统模式时,整个企业文化也会自动做出调适,领导者也更加方便管理——无需复杂的流程,只要掌握好自由工作者和项目承包人的通用绩效工具即可。


当企业的工作者广泛延伸到公司之外的自由职业者时,这对企业管理者也提出了新的要求:


  1. 管理者必须意识到自身的任务不仅仅是管理员工,还包括引导工作以最优的方式达成目标。有些任务分派给其它人选,也许会有事半功倍的效果。

  2. 未来工作者和工作任务,可以在组织边界自由出入,管理者需要对协同管理做出更好的决策。

  3. 周期长、一刀切的传统的工资模式,会转变为即时化、个性化、富有创造性的激励方式。

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