从HR到OD 到底有多远

2019-04-09 09:39:33 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

  事件回顾一
    此前,在成都举行的第六届“中国人力资源实战峰会”上,来自悟空租车的CHRO、前施耐德电气组织发展总监王俊和易查背调的高级合伙人季征都不止一次提到一个词——OD,一个说做了太久OD想深入市场,一个说后悔没有做OD,这看似颇具争议的岗位究竟是个什么神奇的存在?
事件回顾二
    2019年的春天已经来到,互联网的人力资源市场却进入了寒冬。美团、摩拜、京东、知乎、新浪、等互联网公司裁员的消息一波接一波被爆出,一场企业裁员潮来势汹汹。
    尤其是滴滴和京东,既去年相继爆出负面新闻后,年终奖又集体缩水。最近两家公司又传出裁员和将要末位淘汰高管层的消息。这让HR在裁员的同时,不得不思考一个问题:如何在裁员风波中,不是下一个被干掉的?
    一边是担心饭碗不保,一边是年薪高达百万,被企业和猎头争相高薪抢招,前面我们谈到大龄HR的职业发展路径,今天小编想说,HR在自我发展和进阶的过程中,转型成为OD也不乏是很好的职业发展路径。那么,在向OD转型的过程中,HR要怎样才能华丽转身,做一名合格的OD呢?
OD
是什么?
    与薪酬、
    培训等定义
    相对清晰的人
    力资源模块相比,OD
    却没有一个明确的定义,每个企业对OD这个角色的描述也存在差异。OD,Or-ganization Development(组织发展)的简称,组织发展区别于个人发展,个人发展关注的是职业发展通道、晋升通道,个人发展需要成长和学习路径作为支撑,相应地,企业需要制定相关的流程制度、体系和工具去帮助个人成长。
    作为组织,也需要成长和发展。组织的体量和规模在扩大,业务单元也在发生变化。每个企业都有其核心业务,而在发展过程中,除了原有的核心业务,还将有新兴业务、新开拓的区域,以及企业未来聚焦的方向和战略业务也需要着力打造。企业快速成长的过程中,也带来了相应的人力资源和组织的问题,而这些问题,就需要OD作为核心力量去解决。
先成为一名优秀HR经理
    转型做OD为什么要先成为一个优秀HR经理?答案显而易见,只有在本专业足够精进,才能更好地向外延伸和向纵深拓展。
文字表达与语言表达能力
    这两者不但是交流沟通工具,也是人力资源经理的工作工具。资料搜索、检阅的能力是一种技能,更是一种学习能力。
专业知识与技能
    它包括人力资源管理的各个模块。HR经理对各个模块的掌握应该是系统的,而不是片面和单纯的。举例来说,在组织设计这个模块里,不但要知道什么样的企业适合什么样的组织结构模式,还要知道职能设计、层次设计、部门设计、职权设计等内容,在职位设计里,不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义,而且要知道怎样运用当下流行的评价与分析技术。
人性化管理理念
    互联网时代让个人的价值得到充分的彰显,在组织结构的设计与调整中,必须贯彻以人为本的原则,充分考虑改善和提升员工的需求,促进员工的沟通与合作,激发员工的积极性、创造性。而且很多企业快速发展,出现了事业群和超事业部的组织,充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补时,HR能做的标准和依据主要依赖于人才的整合,因此以人性化管理理念为开始,设计的项目管理才能真正落到实处。
较好的人文素质修养
    由于人力资源管理是面向人的工作,而工作本身要求在专业管理与其他方面加强协作。所以,人力资源经理的知识必须是全面和广博的。一般认为要求具有与人力资源专业知识相关的知识,包括哲学、文学、心理学、社会学、伦理学、组织行为学等。这些基本素质和知识构成了底层基础,是大部分HR做到一定职位日渐俱有的。
HR转型到OD的七个瓶颈
    HR和OD之间有很高的关联度,鸿沟也是显而易见,但这些都必须跨越。小编在此汇总了七大瓶颈,相信大部分的HR都被困在这了。
迷失于管理工具
    在业界,有一个不成文的转型标准,那就是看HR们有没有采用新理念和技术。无论是“六个盒子”,还是“七个箱子”,只是模型而已,所谓的流行管理技术只能提升企业人力资源部的“形”,新技术新工具固然前沿,但因为缺乏大量的实践基础,往往容易水土不服,加上每个企业发展阶段的具体情况,当下大部分企业还没有能力去消化这些个性化的工具和方法。所以,我们要关注的应该是HR转型所做的工作,能否创造更多的绩效。
缺乏商业敏感度
    人力资源部门因为长期从事对内管理工作,与业务关联度不高,导致绝大部分HR对企业经营环境不熟悉,商业敏感度严重不足。好在从三支柱被推广开以后,有了一些比如BP这样的岗位,使HR有了直面业务的机会。
名企经验照搬
    在设计一些专项人员的解决方案时,除了HR之外,还有很多高管、老板都很喜欢名企的案例,动辄华为、阿里、腾讯是如何做的,然后生搬硬套。我们随处可以看到HR在各种群里要资料、要方法、要课件,不假思索地借鉴优秀企业的做法。事实上,作为OD来说,最佳实践往往放在另外一个环境中是没有土壤的。
忽略团队干预
    这是因为人力资源工作大多是从基层工作开始,人力资源部门工作的中心都在基层,同时也是因为基层基数多,问题杂。而且,针对的都是个体,没有形成团队意识。所以,人力资源转型的一个重要方向就是要做好面向中层核心员工的人力资源管理,这也是OD的职责所在,要让中层核心员工掌握人力资源管理技巧,HR的工作要点是教会经理们使用专业工具,而不是用这些专业工具来取代经理。
不考虑适用性
    HR转型有一个陷阱,就是自身的专业。还有一句话是:专业人士的最大敌人,恰恰就是专业本身。专业出身的HR很容易陷入“HR专业性”的怪圈,脱离了公司的业务和人员本身的特征。有些要么关注于方法论,动辄SWOT分析、PEST、波特五力,满口专业术语,将简单问题复杂化;要么关注于事情本身,总想着做了什么,而不考虑产出是什么,效果是什么。一家200人的企业,做人才盘点,盘点模型做了3个月,大家吵来吵去,最后结果仍然是高管们最优秀,是公司核心人才,司机、助理、前台是最差的人员,需要培训和晋升,得出这种荒诞的结果,也正是因为其根本目的性不明确,忽略了工具本身的适用性。
合理利用数据
    依靠数据分析来解决业务问题,开展工作,将给人带来新的可信度。在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中,谷歌可能是最知名的。他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升,到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的。他们的目标是让所有的决策都基于数据。“我们希望是由人——而不是算法——来做出决策,但我们希望决策者做出决策时依据数据和分析。”
不敢试错
    不要怕犯错。试错实际上是唯一通往成功的险径。互联网的特点就是小步、迭代、试错、快跑。人力资源转型也是如此,不要希望一步登天,改变从现在开始,持续地迭代、快跑、试错,这样人力资源转型才能真正到位。当风光和风口都已经不在的时代,企业市值不断缩水的时候,很有可能被迫转型,去寻找新的契机与突破口。HR也是一样,转型犹如自然界的适者生存法则,比实力更重要的是进化能力。 宗禾
    曾经听过一句话:一个好的CEO未必是一个好的OD,但一个好的OD一定可以做CEO。由此可见,一名优秀的OD对于组织来说有多么重要。OD(组织发展)的核心目的,就是如何让组织不断适应外部环境的变化,可持续性地健康发展,释放最大潜能。

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