新人别走“我”带你“飞”

2019-04-09 09:46:53 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

    最近,举目各招聘网站、HR论坛,一片哀嚎,身为电商初创企业H公司的HR小陈满腹苦闷:“招不到人啊,销售岗位招了几个月了还没招满,更可气的是,上个月刚入职的还离职了一个,原因是没人带,开不了单,简直是雪上加霜,春天在哪里?”
    H是一家初创公司,正处于市场开拓期。但由于公司业务基本都为项目型,很多没有1年以上业务拓展经验的业务员根本搞不定,必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员却总觉得辅导新人不如自己单干收益高,提成制度向资深业务员倾斜又不利于新人的稳定和激励。一方面是销售人员难招,另一方面是招来也留不住,就算勉强留住了也不一定能良性循环。这个新老员工分配迷局怎么破?
蛋糕只有这么大
从“分饼”到“造饼”
    首先,我们理念宣导上可以先从市场份额的潜力着手,灌输“增加人员是因为市场潜力足够大的战略导向”,而不是内部抢夺资源。如果我们能从“分饼”思维跳跃到“造饼”,让业务员聚焦如何把这个饼造大,每个成员的身价也会因为项目价值总量的增加而增加。大家齐心奔向广阔的市场,一致对外形成合力。
从组织架构谈“造饼”
    对组织架构进行变革,从常规的以企业为主,金字塔式的职能管理结构,管理者坐阵指挥,层层传递,业务员被动执行的组织架构,到以客户为中心的倒三角模式,体现开放共赢,流程完全以客户为中心的组织架构。内部成立利润中心的业务小组,明确业务小组的责权利,如确定销售指标、确定客户渠道、确定分配模式等。小组成员的收入不再是单个的提成,而是以小组收入为分配依据。且业务小组有很强的灵活性,能最大化地开发业务员的管理半径,新老业务员的分配也调整到一个合适的维度。
工资只能这么发
    从大多数公司销售人员的薪酬结构来看,相对简单粗暴,大部分都以底薪加提成的方式,而提成的判断依据就是业务的达成情况。这样的工资处理方式看起来简单易操作,但实际操作中却会遇到种种无法调节的矛盾,比如:新老员工差异、管理层与业务层差异、业务层与支撑层差异……这些差异的存在,长期积累势必会引起员工的不满,导致工作效率与士气双双降低。那么,这些差异是否可以通过薪酬结构调整的方式解决呢?
化整为零 注重工资结构多样化
    底薪加提成是业务人员普遍的薪资结构模式。如果员工对收入不满意,或提出加薪时怎么办?如果加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。如果加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励有时效性,一般在增加的前一两个月有效果,之后又会回归过去和常态。况且,加多少,更是一门艺术。
    所以对于业务人才,可以从多方面,多渠道去做薪酬机制,让业务员有动力持续努力提高业绩,并愿意死心塌地跟着公司干。
    比如,拆分工资结构为基本工资、岗位工资、绩效工资、福利等多项。其中,按工作性质的不同,对于基本工资、岗位工资占总薪酬的比例按职系区分,同时便于后期进行绩效激励时的可操作性。对于基本工资,可参考企业所在地最低工资标准,按年进行调整;岗位工资,根据工作分析确定不同的职系、职级、职等,将岗位工资按不同职位进行区分;绩效工资与福利部分,在短期末进行全员绩效时可暂时归为浮动工资项。值得一提的是,在变革时期,拆分的工资结构暂不要改变员工的实际收入。
    再比如,实行宽带薪酬。目前最推崇的解决方案是:月度薪酬激励:KSF(关键成功因素)+PPV(产值量化模式)+提成制;年度薪酬激励:POP项目合伙人+IOP内部合伙人;长期薪酬激励计划:期权股权激励等。
横纵结合 引用竞争提成法
    对于新老业务人员的成长问题,为了激发销售人员的潜能、积极性和竞争意识,鼓励销售部门内部“比学赶超”的文化氛围,可以选择“竞争提成法”,这种方法是让销售部门内部同类产品的销售人员强制“PK”(竞赛比较),根据“PK”结果而采取不同的销售提成比例。竞争提成法通常适用于那些积极主动性差、行动力弱、执行力差、安于现状、没有明确的工作目标和追求、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。但是,对于同类别的销售人员只有3人以下的销售队伍,或负责关键大客户的销售人员不适用此方法。
    实施竞争提成法要适当考虑横向与纵向相结合,把销售金额、销售占率、增长环比等要素设置权重,综合考评。
此消彼长 分配时机有讲究
    假设新入职业务人员以半年为学习期,学习期内由老业务员帮带,和老业务员形成一个销售小组,在企业愿意为产品销售付出的总提成比例一定的情况下,新人享受总销售额中较低的提成比例。也就是一开始,新人占了老业务人员的便宜。待新人学习期结束之后,开始划分销售区域。新人独立开展销售业务,这时候新人产生的销售提成一部分要给师傅,这个时期持续1年。也就是这个时候,老业务人员开始享受新业务人员的红利。
    在实际操作中需要特别注意如下细节:
    1.新人半年之后如果没有完全成长,不能完全独立开展业务,需要老业务人员参与帮助的时候,怎么办呢?解决方案是,可以把这种销售业务单独计算,如果成单,销售提成由老业务人员和新业务人员一人一半。
    2.新人占老业务人员便宜的这半年里面,如果新人工作满半年之后离职了怎么办?解决方案是,新人在这段时间的销售提成要在新人工作满一年半之后发放。
    3.有的老业务人员会质疑,如果新人成长之后的一年里,因为新人业务能力有限,自己占新人红利的那段时期得到的提成金额不如自己带新人的时期,新人得到自己的提成金额更高一些怎么办?解决方案,首先是新人占老人“便宜”的比例很少,几乎就是个辛苦费;老人占新人的比例很高,属于前期权重设计的问题。其次,企业额外设置“老带新”奖励,凡是被老员工带出来的人,他今后三年在企业中产生的所有销售额都会进行排名,每年排名前五(根据业务体量设计)的会给带他的老员工增加一定百分比的额外奖励。并大力宣扬此项工作对于组织业务发展的重大意义,增加此项事件的荣誉感。
制度助力 将“老带新”纳入考评
    将“老带新”的质量和数量纳入制度,作为对老业务人员精进业务能力的一项指标,并作为其年度考核或晋升层级考核的必选指标,只有该指标达成一定数量或者销售额的情况下,方能视为该项指标合格。在进行充分正向激励的同时,予以施压,正负激励同步进行,保障此项战略行为的完成。 任康磊李倩曹锋
    到底是改变组织架构,让新老业务员组成利润中心,还是改变业务人员的薪酬结构,通过短期与中长期的组合激励,改变业务员培养难的问题,这取决于企业的战略定位以及目前企业内外部的环境影响。公司的发展离不开人,老员工的作用除了更好地为企业创造价值外,在尊重个人职业规划的前提下,将培养新人作为老员工在企业价值的另外体现,不仅有利于新人的成长,也为老员工创造出更多可施展的空间,对于公司业务的增长更是极大的推动,一举三得。

今日热点

编辑推荐