谁用人谁招人?HR:这锅我不背

2019-04-09 09:49:14 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

    从“招聘”被写进人力资源六大模块开始,它就注定成为HR部门的重要工作内容之一。随着人力资源行业从最初的“六模块”时代,到紧随其后的”三支柱”时代,再到现在的数据时代,业内开始流传一句话“招人?谁用人谁去招”。即所谓的谁用人,谁招人;谁用人,谁管人;谁用人,谁培养人。
    这样的管理理念本是与时俱进的产物,但却在实际的工作中成为大家互相扔锅的借口。这边人力资源部门说:招聘又不是我们一个部门的事,也是你们的事,自己招、自己培去吧。那边业务部门说:你HR不招不培你做什么?好,我自己招,那就没有你HR什么事了。这样,自然就在企业形成各做各事,互不买账的局面,对组织的经营管理势必造成各种窝工浪费,导致管理秩序的混乱。
招人 究竟是谁的事
    毋庸置疑,企业招聘肯定有HR的事,但同样在招聘中需要业务部门的一直参与,从提交需求到确定标准,从参与面试到决定录用,业务部门都应该如影随行,不可或缺。因此,在招聘中明确“谁用人谁招人”,其实准确的是说谁要参与招人。具体从以下几个方面加以分析。
分解工作压力的需求
    在大部分的企业中,HR均处在人力资源管理的第一个层次——服务型的人事部门。而对于招聘等专业性较强的人资工作,如果没有进行规划、清理分配、挖深意义,那么人资工作基本就一直处于灭火式的琐事之中。为此,对于招聘工作,谁用人谁招人就更是一种解脱压力的自然需求。
招聘实施的刚性需求
    首先,在招聘时,常说到需要了解冰山以下的潜质,才能在招聘中找到最适合的人。而事实上,在业务专业技能方面,HR部门很难打破部门的壁垒,对业务部门工作的不熟悉,导致在理解业务部门需求的时候,往往容易出现偏差。比如对技能匹配度判定需求的理解。依照目前的现状,就算是HR部门知道业务部门的大概情况,但对所招聘岗位的诸多素质和能力匹配上还是拿捏不准,因此,在进行招聘时,要让业务技能精通者,在应聘人员的专业技能上进行评定。他们对应聘者的“硬件”,即专业知识、业务技能、技术水平、工作经验等都会比HR有更专业的认识。
    其次,更利于精准选择招聘渠道。世面上的招聘媒介都大同小异,但组织需要的又专又精的人员却永远都是招聘难题。俗话说物以类聚,人以群分。就如之前对IT男的刻板印象:白T恤、牛仔裤、电脑包等,据调查这些的确是程序员们的最爱,因为他们都喜欢简单、便捷、清爽。同样,他们喜欢的场所,常逛的论坛,甚至一些业内人士互通的微信群、QQ群、网站等,都是他们的聚集地。而如果把这些同类聚集地加以利用作为招聘渠道的话,自然会给我们带来更精准、更契合的资源,大大提高招聘的成功几率。
    再次,推荐作用更是不可小觑。无论是在学校同专业的同学、校友,还是参加各种专业性会议、培训活动中,同一专业技能者总能收获更多有共同话题的“战友”,织成其社交网络,有的甚至会因为业务探讨而联系紧密,甚至寻求机会性的帮助等。为此,让业务部门帮我们推荐更符合要求的应聘人员,也能达到让招聘工作事半功倍的效果。
    最后,能促进部门之间的相互了解。很多时候,因为部门工作性质的问题、站队的问题、领导的问题等,人资与业务部门接触的机会并不多,导致许多工作都会慢慢趋向于理论化、边缘化,导致各不理解更谈不上合作。而有了这些合作机会,能让业务部门更明白HR在组织招聘、沟通艺术、识人水平等方面的专业能力,也让HR部门深入了解业务,对以后的组织配置、绩效考核等各项工作辅以支撑。所以通过招聘等类似的业务合作,更利于分工与协作,双方建立更融洽的工作联系,形成合力。
招人 到底该怎么管
    在招聘中HR要活用“谁用人谁招人”这个政策。尽量发挥此政策的正向引导作用,需提前做好以下几方面工作。
请进来让业务部门认识管理
    只有认识并掌握了人力资源管理的相应内涵,业务部门才能有效支持HR的人资工作。一个合格的业务部门负责人,不应只是一个业务能手,而更应该懂得管理,懂得识人、用人、分工、激励、疏导等各项人力资源专业领域的知识,这也是目前大部分企业中层领导者不具备,直接影响企业发展的重要原因之一。解决方法是做一些非人力资源的人力资源培训等。
自身硬规范企业的招聘管理制度
    京东刘强东回归时一再强调,要用“制度治”而不是“人治”,只有用“制度治”,才具有可复制性,不以人的情绪、人的更替为转移,就好比流水线,一旦流程化、制度化,没有谁是无可替代的。标准和流程是组织良性发展不可或缺的两个重要要素。在招聘工作中,制度更是确定谁牵头主导,谁辅助执行,各项工作具体分工等的依据,做到有据可循,有章可依。如上述专业性的需求一样:要在招聘管理中明确,业务部门要对应聘人员的硬件指标的匹配性负责;而HR要对应聘者的冰山下的求职动机、品德、个性、心态、自我认识、价值观和潜力素质等“软件”指标进行评判。最后综合应聘者面试情况,才能决定是否录用。当然,做工作规范,要从解决问题、避免麻烦的理由做起,尽全力获得企业高层支持,才能有更多的资源与权限来进行人资工作的规范。
明责权确定任务主次
    招聘工作中的主辅问题总体上人资作主。在工作和生活中,我们都会不自觉的以权威者作为主导者。这其实是一种崇尚强者的习惯导致的。在招聘中道理亦然。即能力高低、专业化程度高低决定你在某件事中的主辅地位。前面我们说过:业务部门对应聘者的技能等“硬件”更具有权威性;而HR对冰山下的潜质等“软件”部分则更有评判力。前者只是明白候选人会做什么;而后者却是决定候选人能做什么,会怎么做。很显然从企业发展的角度出发,硬件更容易培育,而人的潜质却靠自身。
    只有尊重双方的业务能力,才能获得更好地招聘协作。同时也能收获对方对你的专业能力的认可,进而才能形成两个部门间的积极配合,以科学、合理的方式,判定应聘者的“软硬件”是否适应企业文化和企业发展等。
团推 按流程办事
    其实无论是一锅端的挖墙角,还是空降业务的带下属。我们都应按流程办事,按标准匹配。就能避免麻烦或不合规等问题。而对业务部门领导的团推,我们同样要按程序进行面试。只是由于是业务领导挖推而来,基本可以免去业务步骤的面试。但同样需要业务领导对业务能力进行确认签字,为“解锅”作准备。而在有关个人潜在能力方面的面试,同样按流程走,可以适当给予一定偏向。既能照顾业务领导的面子,也给应聘人一个发展培育的机会。
待遇要匹配
    业务领导为下属争取利益是应该的。但那应该是在政策的允许范围内,而不是为他们开特例。因此,要在招聘之前就要有一定的薪酬福利制度。而不是靠现想,靠口才谈判。凡事预则立,不预则废。若是事前没有相关规定,则要马上以此为基本进行相应的设置。领导争取的,可以先行,但是否能匹配制度一直享有,则要看后期的考核等。
制度要培训
    要让所有业务领导都明白,招聘不是个人说了算。所谓制度先行,推荐招聘的人是否适合录用也要看面试的具体情况,要做到举贤不避亲。而这是双方互相理解,共同协作,互相支持的前提。且还可以以此作为规范的契机,防范危机与风险。 超级HR联盟
    在招聘中要活用“谁招人谁用人”的原则,而在招聘管理中更要注意制度的作用、团队协作的力量。如任志强在华为总干部部务虚会上所说,让HR改革,向业务“开炮”,多向业务部门学习和靠拢,多点业务和经营思维,HR的工作才能更游刃有余。

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