年收入200万?看别人家的薪酬

2019-04-29 09:58:19 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

      近日,有疑似华为员工在网络上爆料,称自己2018年年终奖发了91万(税前),扣了30多万税,加上股票TUP、工资等年收入妥妥突破200万元,创了自己的收入新高。该华为员工入职7年,19级,B+,专家岗。一石激起千层浪,其他华为员工纷纷跟帖,透露自己的等级和收入。据统计,华为员工19级200万,17级100万以上,15级员工50多万,13级是15级的一半。
    2017年,华为就曾拿出40%的利润来分红,持股员工人均可分得21万元。当然以华为应届毕业生为例,入职华为一般定级为13级,工作满一至三年后,符合业绩指标的即可配股,通常在5万至10万股左右,分红最高可达20多万元。
    早在2019年春节前,任正非就发布了总裁电邮,表示据2018年全年财报初估,华为18万员工人均年收入可达人民币110万元。而2017年华为员工平均年薪为70万元。这就是华为,高技术投入,除了研发技术,还有管理技术。
分配全面灵活
    华为技术人员的薪酬分配到底有些什么特点呢?今天我们将从工资、奖金、股票、机会(荣誉)四个核心组成的价值着手来解答。
薪酬策略全面透明
    确定薪酬控制基线原则,即将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线。并注重与市场接轨,定期普调。与众多管理较为规范的企业一样,华为也会根据公司的经营情况,参考外部的市场薪酬水平,实时进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。
宽带薪酬促激励
薪酬策略上把宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现在日常的激励当中。华为全面实行宽带薪酬体系,每一级别从最低到最高都有长长的带宽,每一个部门的管理者,都可以对自己的员工,根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。可谓是给足了各级管理者权限。
专家文化辅荣誉激励
    任正非一直崇尚专家文化,他认为成为领域专家比多面手更适合企业发展。因此,华为除了非常明确的晋升通道以外,还设置有各种基于荣誉或者名誉的激励,包括“蓝血十杰”、“明日之星”或各种首席专家的头衔等。
加薪特点分明
    华为总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包 -新增的编制薪酬包。再根据人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小,结合员工的绩效,决定具体加薪人员及加薪的幅度等。
1保留职级变动时的考察期。岗
    位变动对应职级上升时,会保留有90天的考察期,合格之后才会调整工资。
2时机灵活,采取不定时定员加
    薪。每个季度都会提供一些加薪机会,给那个在一定时期绩效非常优秀的员工。
3加薪次数无上限。对于异常
    优秀的员工来说,一年可能获得数次加薪机会,也就是说加薪次数无上限。
4奖金包实际上是企业剩余价值的
    分配权,奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。奖金也以这三个维度进行发放。
5内部分红补充。华为每年都有内
    部分红的要求,员工股权投资的平均回报率会在25%左右。
6其他激励。设置专项奖,主要
    是针对重大项目或者某些新领域,新技术、新市场的突破或者重大的管理改进贡献等。具体表现形式可以是团队,也可以是个人的。可以是公司主动授予的,也可以来自团队或个人的临时申请。
7福利和补贴。华为对福利和补
    贴都进行了区别对待。从地域上,国外工作的员工较国内员工的福利好很多,比如有离家补贴、艰苦补贴、高原补贴、战争补贴等,以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等。
有态度的绩效考核逻辑
    在华为,有著名的“五不能”原则:
    ◎不能架构耦合血肉模糊,激励的时候搞不清楚是谁的功,谁的过;
    ◎不能只求考评A、B+,不为结果负责,认清责任比考评结果更重要;
    ◎不能一到了考核期才忙于评审,技术研发事件就被压缩;
    ◎考核也是一线部门的责任,研发要杜绝战术上勤奋,战略上的惰怠;
    ◎切忌宁可遵循流程只求标准值,不对结果负责求最优解。
    这也再一次佐证了其极其严厉的企业文化。
结果导向四项重点考核内容
    结果导向对华为考核结果应用的影响很大。几乎每个人无时无刻不在关心自己所做的是否对 KPI(PBC)有贡献。近两年,华为除了极少的研发部门在尝试使用OKR(如2012实验室),绝大部分的部门依然使用KPI。目前华为关注考核的内容就4点,用任正非的话来说:能不能多产粮食,能不能增加土壤肥力,能不能合规经营,人均贡献效益是多少。其考核标准简单地分为A、B、C、D四个等级。A 表示“优秀”,占比10%;B 为“良好”,占比40%;C 为“正常”,占比45%;D为“须改进”,占比5%。考核成绩连续为D,就意味着将有可能被末位淘汰,考核成绩连续3个C,就意味着不能涨工资。为了细化考核等级,目前推行的等级还有:A+,A-,B+,B-,C+,C-。如果员工考核指标连续是B- ,可能升职加薪也会无望,甚至还会面临转岗。
强制加薪推动员工成长
    在绩效考核中,大部分企业的逻辑是:一切以绩效为导向,部门绩效越差,就越不给员工涨工资,不涨工资核心员工流失,有能力的员工一走绩效就更差,最终形成一个恶性循环链。而华为的做法则相反,由工资倒推任务。即强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年HR的人才培养工作中都有一项重要工作——列出培养名单,为了鼓励名单内员工晋级,甚至提前一年给这部分员工涨薪,以鼓励员工奋斗,如果员工顺利晋级,则代表激励成功。
拉大绩效档次“A”与“B+”大差距
    在华为,绩效档次拉得很开。目的就是要识别出最优秀的人,倡导给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。在同一级别里面,依据员工的绩效表现,只要持续贡献,绩效足够好,就可以涨工资,甚至超过上一级别的工资下限。从广为传播的“狼性”文化不难看出,华为的绩效考核绝对算得上残酷。比如“A”和“B+”中间看起来只差一个档次,但奖金却可能是一辆奔驰车的差距。
回炉再造再给一次上岗机会
    有些时候,末位淘汰不是完全意义上的淘汰,而是暂时离岗进行“下岗培训”,即让不适应岗位的员工“下岗”,回公司总部生产部门培训后,可去新岗位应聘,应聘成功后即可转入新的岗位工作。也就是在真正的淘汰之前,再给员工一次上岗的机会,如果员工能在新的岗位上踏踏实实地做出成绩,做出贡献,公司就还会给予机会。
制定方案 留人留心
    随着华为30余年的发展,其进一步明确团队的编制、预算、薪酬包等内容。为了留住人才,华为早在2016年就制定了“人才保留解决方案”,方案中会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来,在各个环节内找到针对人才保留能做的事情,最终解决好“留住人、留住心”的问题。近两年,在解决方案上,华为通过其人才盘点、绩效贡献考核和素质评估等技术,了解队伍状态和人才特点,制定针对性的培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。最终将员工分为如下8个层级:1. 高潜力S:1年之内有能力承担更高的职责或挑战;2. 中潜力A:2年之内有能力承担更高的职责或挑战;3. 低潜力B:3-5年之内有能力承担更高的职责或挑战;4. 无潜力:未看到能力承担更高的职责或挑战;5. 卓越绩效S:工作都出类拔萃,成为榜样;6. 优秀绩效A:总能出色完成任务,是值得信赖的员工;7. 良好绩效B:能较好地完成工作任务,表现较为稳定;8.有待改善绩效C:工作业绩未达到要求。值得一提的是,此八项层级不与日常绩效考核等级对应。
    通过这些措施,可以清晰地看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然,最终得以有效支撑组织人才管理,服务于组织经营。 金羊 人力分享汇宗禾
    付出并不一定有回报,但高回报的背后一定是巨大的付出。与其临渊羡鱼,不如退而结网。只有保持奋斗的姿态、不断提升自我,才能离“别人家的薪酬”越来越近。

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