沟通的温度 决定绩效的高度

2019-07-08 14:13:07 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

   场景重现
    主管A:“小L,现在有没有时间过来我办公室一趟?”
    小L:“领导,我正在处理一个重要工作,什么事啊?”
    主管A:“半年过去了,跟你沟通一下你的绩效呗。没有紧急事情就先过来吧,我这边还有很多人等着要沟通。”小L:“哦,好的。”
    小L放下电话,拿起本子和笔,走进了主管办公室。
    主管A:“小L啊,套话咱就不说了,直接说重点吧。这半年,你表现还是不错的,做了……这么多事情我都是看在眼里的,有做得比较到位的地方,但是呢……这些事情做得不太到位。鉴于以上情况,你本次绩效考核的结果是x。你对这个考核的结果有疑问吗?”主管A是个急性子,讲话语速很快。
    小L:“你看着评吧,我没什么意见。”
    小L在本子上画着圈,低着头看不清楚表情。
    主管A:“行,没意见的话你在这个沟通记录表上签个字,表示你满意绩效结果了。这也是例行程序咱们就不浪费时间了”。
    主管A说完,拿起手机看了下时间,说:“今天效率挺高的,等下你帮我叫xxx进来,咱们今天沟通就到此为止吧。”
    小L签完字,面无表情地走出主管办公室,心里却很不好受,一连几天都打不起精神来。
    绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段公司与员工绩效改善和提高的一种管理方法。有的人会说,不就是和员工谈话嘛,这有什么难的,分分钟搞定,真的是这样吗?
让沟通贯穿“绩效管理”全过程
    绩效考核制度本身是好的,流程考虑也很完善,但具体执行过程中一旦遇到“简单粗暴”的主管,结果就会很难让人信服。成功的绩效考核沟通,确实有一种魔力,让人一扫颓废充满斗志;而糟糕的沟通,却让人身心疲惫甚至心怀不满。很多主管对绩效沟通不太在意,认为把结果告知员工就行了;或者有的主管知道绩效沟通需要认真对待,却在具体实施沟通的时候不讲究技巧,导致沟通效果强差人意;甚至有些主管借口工作太忙,没有时间与员工做绩效沟通或者把绩效沟通当成一项被迫做的差事草草了事。而且,在企业管理的过程中,往往很多人认为绩效管理等同于绩效考核,而绩效考核也就等同于给员工打个分,这个分数作为考核的结果,作为发放薪资奖金的依据。往往绩效也就流于打分的形式,象征性的在“必要时候”出一张考核表,给个分数就行。
    事实上,真正的绩效管理,最终目的是能够在管理的过程中,激发员工的潜能,赢得员工的支持,实现组织和企业的效益最大化。其强调的是在管理的互动过程中,实现企业、组织、员工三者的共赢。要实现多方利益的共赢,就不只是单单的考核、打分的问题,上级与员工不断地互动、沟通、辅导则必不可少。因此,绩效沟通与辅导需贯穿于整个绩效管理的过程。如果沟通辅导环节工作不到位,绩效管理将不能真正有效的落到实处。
制定阶段
    在制定企业目标、远景的时候,通常会设定五年期、十年期、甚至更长的目标规划。而目标规划要落到实处,就需要进行目标的分解,制定不同时间段的工作计划。这时,需要将工作计划分解到部门,再由部门分解到每个员工,让每名员工知道自己的目标、绩效计划之所在,这样才能让员工以自身的价值去支撑实现企业的价值最大化。
    在这个过程中,作为管理人员需要做的就是:收集面谈资料,诸如员工的职位说明书、关键绩效指标管理卡、业绩档案、工作计划等。依照企业及部门的绩效目标将分解后的涉及员工个人的绩效项目依照SMART原则进行量化设计,形成绩效计划。
    在绩效计划及目标的清晰指引下,针对绩效指标及项目与员工进行绩效实施前的沟通。与员工分享、分析企业的绩效目标及关键项目,涉及员工个人的计划项目,与员工一同探讨实施的可行性、可能会遇到的问题及解决思路与方向。与员工一起探讨考核的方式及计算方法有无异议?员工在操作过程中能否凭借相应的资源在考核周期内实现?达到相应的目的?如果有就要进行修正,保证在考核前双方就考核项目、指标标准及计算方式达成一致。
实施阶段
    绩效管理是上级和员工共同完成的事情,那么上级主管就不能坐等结果的发生,而是应该行动起来,更多地与员工在一起,注意观察他们的表现。在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边,对员工有效的辅导与帮助,做教练型的主管。这个环节,更多的是关注“员工怎么做”及“需要什么帮助”的问题。在员工的工作过程中,应时不时关注员工的行为动态与工作方向。如果发现即将出现目标的偏移,则需要及时的监督与纠偏,必要时开展相应的培训。在这个过程中,绩效的评估者即员工的上级承担的角色是一名辅导者、激励者,是一名教练。
    这个环节,对于员工的辅导与经常性的沟通至关重要,在某些关键环节或契机,员工可能需要上级的帮助、方向性的指引、方法的支持与鼓励。而作为直属上级,在给予员工辅导与沟通的过程中,应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上,这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。
评估阶段
    在绩效的评估阶段,作为评估者则需要的是收集相应的数据、客观事实、公平公正的对待每一位考评者,减少考评的误差,做出客观评价。
    考核评估结束后,及时将绩效结果反馈给员工,并与员工开展考评后的面谈。没有反馈的考评起不到任何作用,没有反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可,也不知道自己的优缺点何在?员工很有可能就会乱加猜测,影响工作士气;没有面谈反馈,上级也无法知道考评是否真正起到了作用;没有面谈反馈,上级就不能有的放矢地指出员工的不足,更无法给员工提出建设性的改进意见,最终将导致员工的进步受到限制,管理水平也将无法得到有效的提高。
    在考评结束后的面谈阶段,作为考评者要想方设法站在一个客观的角度,营造一个和谐的谈话氛围,表扬正面表现以扩大其影响,对负面的表现本着只描述不判断的原则,提出建设性的改进意见,以帮助员工在未来的工作做的更好。
    在面谈结束时,应形成书面的面谈记录,双方签字认可。因此,要明白绩效沟通与辅导是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度远远超过了绩效考评本身。所以说绩效沟通与辅导是绩效管理的一把钥匙,沟通与辅导贯穿于整个绩效管理的计划制定、绩效实施、考评、绩效反馈等各个阶段,只有在不同阶段的沟通中才能提升人效、实现组织目标。
如何做有温度的沟通?
    绩效沟通的最佳时常为1个小时-1.5小时。沟通中最便捷,又能完整表述清楚沟通内容的方法,就是采用结构三段论:即总-分-总结构。首先是开场5分钟,阐明沟通主题、拉近感情;之后是沟通主体,对绩效评估成绩的讲述,用1/3的时长,绩效行动计划的共创与确认占2/3的时长;最后是收尾5分钟,强调重要事项,“滚雪球”式确定下次沟通日期,并给与被沟通者以激励。
与绩效成绩差的员工沟通
    与绩效成绩差的员工沟通,我们的目标非常明确,就是点明要害,发掘主观能动性。对于那些有意愿改进提升的,我们要给其机会,加以赋能。而那些缺乏自我认知,不愿改进,消极怠工的,我们应加以警示。
    Tip沟通的先后次序是先谈做得好的方面,接着话锋一转,可用“但是”等转折词,重点逐一阐述其绩效差的方面。在此过程中,需要引导对方深入剖析原因,要注意先抑后扬,即先摆明因其绩效不佳,给团队、公司和其本人带来的烦恼;再表明只要他想努力,那么部门将协助其分步达标。
与绩效成绩一般的员工沟通
    绩效成绩表现一般的员工往往占员工总数的大半。在绩效沟通中也经常会被忽视。我们在绩效沟通中,应对于绩效表现一般的员工多加引导,发掘、放大他们身上的闪光点,从而激发他们的进步。
    Tip  在沟通中,我们可以重点说优点,并与其共同分析为什么他可以做到这些优势,追根溯源。让其认知到,他是有能力做得更好。之后,再谈到他绩效做得不到位的方面,一起探讨解决方案。
与绩效成绩优秀的员工沟通
    绩效成绩优秀的员工,是部门的宠儿。这类人员,通常自我内驱力强,可以自主地在工作上精益求精。在与绩效成绩优秀人员的沟通中,需要通过合理地方式,促成其锦上添花,使其为卓越而努力。
    Tip  我们可以由衷赞扬其工作优秀的方面,同时,在“你真棒”后,“找点茬”,对其工作细节找瑕疵,交流“你一定有更好的方法”。以他为主导,共同制定提升计划,并对其承诺“攻坚”后的奖励。 王小兵宗禾
    绩效沟通是上级与下属打通工作效能任督二脉的好方法。在整个过程中,上级需要多提问,把控整个沟通的引导权;需要让下属多思考、多发言。努力实现在情与理的灵活组合运用中,达成绩效沟通促进员工工作效能提升的实效。

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