表扬不到位 员工两行泪

2019-07-30 09:25:07 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:

  有位管理学家说,情绪是第一生产力。人们对赞美的需求,要比自己想象中的更大,认可与肯定带来的积极效果,能帮助员工变得更好。身为老板或管理者,如何通过赞赏员工,让员工拥有好情绪,从而来提高员工的生产效率呢?
名词解释
赫洛克效应
    心理学家赫洛克找来一群志愿者,把他们分成4组来完成特定任务。赫洛克对这4组采取不同的态度,结果发现,即便是相同的任务,4组的表现也完全不同。
    第1组叫做“受表扬组”,在每次完成任务后,会受到鼓励和表扬。
    第2组叫做“受训斥组”,与第1组完全相反,在完成任务之后,无论结果如何,都会受到严厉的批评。
    第3组,和1、2组不同,他们是被忽视的一群人,既没有表扬、也没有批评,也就是“受忽视组”。
    第4组,在整个过程里,全程与前3组隔离,而且在事后完全不给予评价,我们称之“控制组”。
    实验结果是这样:表现最差的一组是第4组,表现最好的一组是第1组;随着时间的推移,第1组(受表扬组)的表现越来越好,呈现稳步上升的趋势;第2组(受批评组)即便没有第1组表现好,但是和第3组(受忽视组)相比,数据要更好。
    这就是著名的“赫洛克效应”,它告诉管理者:对于工作结果及时给予评价,能够强化工作动机,对工作起到促进作用。适当表扬的效果显然比批评要好,而批评的效果要优于不给予评价。
为什么要赞扬员工
    赞扬是比批评更有效的管理途径和方式。首先,这样做的成本低、收益高。所有的管理者都是经营者,经营者首先要考虑的是业绩和成本,从成本出发,赞扬员工是成本极低、却收益极高的管理方式,而从业绩出发,好的情绪帮助员工提升工作效率,本身就是业绩的一部分。所以,精明的管理者必须会算这笔帐。
善于洞察员工优势
    当一个老板关注、理解员工的办事方式和他的工作目标时,就会更明白许多结果是来之不易的,也因为过程的艰难和结果的惊喜,老板才会发自内心地赞赏员工。
    一方面,老板发现员工的优势,另一方面,通过发现并赞赏这样的优势,员工得到鼓励,从而去强化过去的动作和方式,久而久之,优势一天天扩大,能力一点点增强。而老板在这个过程里,就是洞察并激励员工,而员工的成长和成绩,当然有一部分应该归于老板的管理水平。发现优势是洞察力的一面,还有一面,是降低沟通的对抗性。
    美国加利福尼亚州立大学的重要研究成果“位差效应”表明,“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。”
    也就是说,在上下级的沟通中,位差效应是真实存在的。这就给沟通带来了阻碍,阻碍很可能让彼此在不理解、不赞同的基础上产生对抗,而赞赏则是在降低这些对抗性。老板通过赞赏传达出对员工理解和认可的同时,表达了渴望“平行交流”的态度,这背后代表着老板的诚意,很少人会拒绝这样的真诚,而这样的诚意当然能在一定程度上降低沟通的对抗性。
    尤其是当双方发生争执和矛盾时,赞美对方,自然能降低对话的情绪强度。而在这种情况下看到员工优势并表达赞赏,也能说明一个老板就事论事的态度,最终都会大大降低沟通的对抗性。
    赞赏员工并平等交流,提高沟通有效性的同时,彰显的就是管理水平。
建立鼓励型企业文化
    企业文化就是企业共享的价值观和理念。马云在达沃斯论坛上说:“你得用文化和价值观去管理聪明的人,让他们相信他们所做的事情。”一句道出阿里巴巴的管理理念,可见文化和价值观的作用不言而喻。
    社会性是人的根本属性,一个贪婪的老板培养不出一个奉献的员工,同样,一个常常赞赏员工和团队的老板,自然能传达出鼓励和支持的理念。
    文化不可能是独立存在的,文化体现在组织成员的行为当中。老板用赞赏行动表达支持和鼓励,就是在用自己的行动传达企业文化。久而久之,核心管理层自上而下就形成了一套鼓励型、互助型企业文化。
    老板善于赞赏、团队善于鼓励,同事善于彼此支持、打气,这就是非常积极正向的企业文化。对于老板来说,领导力,无疑就是提升团队成员业绩的能力,鼓励型、互助型企业文化对业绩的影响更加正向和积极。
赞赏员工的正确方式
    “赫洛克效应”建议管理者用赞赏对待下属,而非批评和无视。赞赏作为一种管理方式,十分必要。那么,哪些赞赏方式更为实际和奏效呢?
具体而微 学会从细节处赞扬
    说出的夸赞越是具体,员工回忆的内容就越是清晰,双方更容易产生“共情”,即感同身受。夸员工“人好”就是很空泛的说法,要具体说到底发生了什么事、员工做了哪些努力才产生了好的印象,而这个印象为什么与众不同,哪一点是真的打动了你,让你忍不住给予夸赞的。
    你的描述越具体,员工感觉越实在,也更能相信和接受。相反,为了夸赞而夸赞的时候,被夸赞的落脚点往往是空洞的或者夸大其词的,给员工一种很空、戴高帽的感觉,员工会感觉尴尬,甚至觉得莫名其妙。
    真诚的赞赏往往让人听得悦耳,被赞赏的员工会感觉放松。如果你的赞赏让员工觉得紧张,那这样的赞赏不仅没有拉近彼此的关系,反而可能变成疏远的源头,员工的积极性反而降低了。
    企业需要能量感,老板渴望拥抱那些充满正能量的员工,而赞美正是能提升能量感的动作,一个典型的“赞美公式”,应该包括“你做得很好”、“你为什么做得很好”以及“我内心的感受”。而皮格马利翁效应说的是,人们会因为他人的期许、赞美和肯定,影响自己的情感与观念,继而改变自己的行为,以符合他人的期待。因此,管理者可以结合赫洛克效应和皮革马利翁效应,利用期待心理,使用赞美,更好地激励和管理员工。
打破平衡 尽可能给予认可
    教育家陶行知看到学生王友用泥块砸同学,当即制止后,陶行知让王友放学后到校长室来。和所有准备接受批评的学生一样,王友做好了挨骂的准备,可谁知道,陶行知不但没有惩罚王友,反而给了他4颗糖来奖励他。
    陶行知说:“第一颗糖,是奖给你的,因为你很准时,我却迟到了。第二颗糖也是奖给你的,因为我不让你再打人时,你立即就停止了。第三颗糖还是给你的奖励,因为我调查过了,你砸的那些男生,是因为他们不遵守游戏规则,欺负女生;你砸他们,说明你很正直善良,且有跟坏人作斗争的勇气,应该奖励你啊!”
    说到这,原本默不作声的王友绷不住了,他哭着认错,“陶校长,你打我两下吧,我错了,我砸的不是坏人,是自己的同学。”
    陶行知笑了,又赶紧掏出第四颗糖,因为王友认识了自己的错误,所以再奖励他。
    4次赞美,0次批评。陶行知用4次赞美和0次责备,巧妙地让学生懂得了其中的道理。
    有些管理者要么很少赞美员工,要么赞赏和批评对半,相信刚柔并济的方式,总想求个平衡,甚至给出了赞美和批评员工1:1的原则,但管理学者阿德里安?戈斯蒂克却说,这样的比例不但帮不上忙,反而给管理带来麻烦。如果真要有一个比例,这个比例也至少应该是5:1。
扩散效果形成有仪式感的事件
    很多时候,赞美可以是多元的,比如,形式上的公开。在会议等公共空间表达赞美、认可,或者是是举行特定仪式,把赞赏变成一个小有仪式感的事件,让员工感受到更深的肯定和激励。这么做的理由是马斯洛需求理论,人除了生存需求、安全需求外,还有感情需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛说,无论是内部尊重还是外部尊重,尊重需要得到满足,这是人们更有信心、对外界更有热情,更充分地感受到自我价值。所以尊重需要也指向社会关系,并以此为依托。
    被社会和群体认可带来的积极作用不言而喻,好的赞美不能忽视人的社会性和社会性需求,满足它们才会给员工极大的动力,所以“公开赞赏”是一种较为推崇的方式。有人举了这样一个例子:你对一个人说“老王是个很有能力的人”,和你对着一群人说“老王是个很有能力的人”,对老王的刺激当然不同。所以,在公开场合表达赞美,等于说一次满足了员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。
方法再多,不及真诚
    很多人都说自己并不喜欢听到别人对自己的赞美,那只是他们不喜欢听到重复、老套、空洞的赞美。如果说话的时候,你能让你的赞美真诚和巧妙一些,那么对方一定会听得“上瘾”。
    所以再多的赞赏方法,不如在表达对团队和员工的赞赏时,更加真诚一点。
    首先,很多假聪明的人总觉得自己演技到位,但事实上对大多数人来说,被套路过一次后,分辨真诚就变得极为简单,如果不是发自内心,装腔作势的“真诚”只会让赞赏变得讽刺而可笑。
    真诚首先是发自内心的,发自内心的真心话说出来充满底气,大大方方的表达,就比那种若隐若现、声如蚊呐来得真诚。
    当一个人受了表扬,他的心情会变好,这时候大脑就会活跃,思考事情的时候就会倾向于积极的一面,这种积极会推动和加速两个人的互动关系。所以他建议,下次哪怕只是要夸对方的形象很儒雅,也要大大方方、大声地说出来。
    尽管一再强调赞赏是管理方式,但并不代表管理者要把它完完全全当成一种手段,因为一旦为了某个目的去赞赏,员工就会感觉到功利性,即便是以业绩说话的企业里,过于功利也未必可取。所以,赞赏很可贵,但比赞赏更重要的,永远是真心实意。 蔡不蔡

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