网飞人才管理:谈钱建团队

2021-01-06 14:37:26 来源: 人力资源报 条评论

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网飞人才管理:谈钱建团

    网飞(Netflix),一家市值超2000亿美元,全球付费订阅用户超1.9 亿,业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头,它的人才管理有什么特色呢?
高人才密度是推动成功的引擎
    网飞文化的内核是人才,它的理论基础是“人才效益现象”:一个富有才华的人所产出的创新效果,将数倍于一个能力中等的人;并且随着技术和创新发展,这种倍数还在不断增加。
    优秀人才能激励其他优秀人才,而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。一个企业只具备少量的人才是不够的,它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。基于这个管理理念,网飞通过大胆探索,建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。
    第一是人才薪酬策略。网飞执着地寻找一流人才加盟,并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。这一点看似简单,执行起来并不容易。比如招聘经理必须有能力吸引一流人才,能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情,并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。
    第二是人才去留策略。网飞的做法是违反常规的。在网飞,即使员工工作努力并做出贡献,但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。这种独特的做法在行业界颇有争议,但通过多年实践,网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平;而其产生的创新效益是大家有目共睹的。
为精英人才提供应得的报酬
    为了提高员工队伍的人才密度,在所有创造型的部门,宁愿聘用一名优秀的员工,也不要聘用10名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高,都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资,每年至少给他们调一次工资。
    如果当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价,那就算解雇一些没那么优秀的员工,也一定要把他们的工资提上去。这样,公司的人才密度才会更高。
    此前,网飞经历了一段比较拮据的时期。网飞决定,对公司所有操作型的工作,根据明晰的标准,按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作,会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资,而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。
    网飞鼓励员工接听招聘人员的电话,甚至鼓励员工去参加竞争对手公司的面试。
    尽管这些公司可能是谷歌、亚马逊或者苹果。通过这样的机会,员工可以更好的了解自己是不是拿到了市场最高工资。如果留住优秀的员工,网飞会通过竞争对手给到的工资基础给员工进行涨薪。
    网飞的规则就是,当其它公司招聘人员打电话给你的时候,你在说“不用了,谢谢”之前,先问一句:“多少钱?”
企业组建的是团队,不是家庭
    在网飞创业的早期,鼓励培养家庭式工作环境,但直到2001年裁员之后,公司业绩突飞猛进,网飞才意识到,这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。在一个高绩效的团队里,精诚合作与彼此信任缺一不可,所有队员既要个人能力突出,又要灵活配合。一名优秀队员,不能仅仅个人表现卓越,还需要有无私的精神,将团队利益置于个人得失之上。从这时开始,网飞就在公司宣传这样一个口号:我们是一个团队,不是一个家庭。从客观上来讲,对于那些谋求一份安稳工作的人来说,网飞并不是一个很好的选择;相反,对于想要进入“梦之队”的人来说,网飞有无限的机会。就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样,员工也会关心彼此,并建立深厚的情谊。
    为了让每个岗位上的员工都是明星员工,让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感,网飞的管理者有时不得不辞退一些人,甚至是他们喜欢或尊重的人。
    为了帮助管理者做出正确的判断,网飞借助了“员工留任测试”:如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?这样做的目的是,为了让离职的人不会感到羞愧。
    网飞的员工离职时,大家都是一样的想法:我们永远都是朋友,离开网飞并不是一件丢人的事情。事实证明,留任测试是行之有效的;公司各级管理者都一直在坚持这项举措。留任测试提升了网飞的人才密度,这一点在其他公司或机构很少见。如果每位经理都能慎重地对待这项测评,定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选,是否需要招聘新人代替现有员工,那么,团队的绩效就一定能够达到更高的水平。 里德·哈斯廷斯


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